Les critères de choix d’un coach pour un DRH : quels talents pour le coach ?
Posté le 04-01-2008 à 20:00 - Sybil Persson
A l’heure où le
coaching, avec le recul de l’observation des dernières années, semble
définitivement vouloir, pouvoir et peut-être devoir pénétrer les
organisations professionnelles, il semble pertinent de formuler
quelques recommandations aux acteurs de la GRH en tant que
prescripteurs de coaching. Les recommandations faites ici portent sur
les qualités et compétences attendues chez un coach. Elles considèrent
quatre plans appelés à se conjuguer dans la pratique, lors du choix
d’un coach par le donneur d’ordre par exemple. Ces quatre plans peuvent
eux-mêmes se situer dans la lignée de la longue réflexion menée sur le
leadership, notamment par Zaleznick (1977) qui distingue les leaders et
les managers, les premiers étant émotionnellement davantage impliqués
et susceptibles de favoriser le changement. A ce sujet Northouse (2001,
p. 10) précise : “Leaders change the way people think about
what is possible”.
Le talent intrapsychique
Ce talent suppose un coach capable d’intériorité pour réveiller au besoin celle de l’alter ego qu’est le coaché ; il est apte à développer une conscience réflexive sur sa propre pratique pour stimuler une démarche identique chez son interlocuteur. Le coach doit pouvoir penser son propre pouvoir d’influence et les dangers de ses propres passions. Il est aidé par la supervision de sa pratique de coaching, notamment parce que la supervision aide à la gestion du transfert et du contre-transfert, propres à toute relation, notamment thérapeutique. Par ailleurs, les groupes de pairs, la pratique de la co-vision, les clubs d’échange et de réflexion semblent des modérateurs intelligents à la toute-puissance qui risque d’être revendiquée par certains coachs (et dont pourraient avoir besoin certains managers).
Le talent social et politique
Un coach est alors porteur d’une véritable philosophie de l’action, éloigné des savoirs de magiciens ou des savoirs sacrés, mais conscient des jeux, notamment de pouvoir dans lesquels il peut intervenir. Il s’agit pour le coach de comprendre le fonctionnement du système économique et social que constitue l’entreprise où il intervient. Il offre un regard enrichi (la fonction miroir) à la personne ou aux groupes qu’il accompagne, et qui sont en général porteurs d’une autorité formelle, susceptible d’influer sur le système. Le coach aide au passage entre vision à l’action, au-delà des barrières internes, notamment défensives telles qu’elles ont été soulignées par Argyris.
Le talent cognitif
Ce talent donne au coach l’aptitude au discernement sur l’entreprise, au sens pascalien du terme. Il évite de la condamner comme de l’encenser, en s’éloignant des métaphysiques de l’action pour mieux tâtonner en intelligence de contexte et accompagner le cheminant qu’est le coaché. Il s’agit pour le coach de pouvoir interpréter le monde pour savoir quels buts l’organisation doit viser en interrogeant et écoutant son interlocuteur. Cette fonction de discernement est elle-même le produit d’un apprentissage personnel et expérientiel intégré, mais non figé, car propre à s’enrichir au contact de l’accompagné. Le coach est alors congruent, apte à apprécier en intelligence de contexte, donc aussi en intelligence des représentations du coaché, les situations problématiques. Cette congruence, dans sa mise en œuvre cognitive s’apparente au principe de traduction, mis en exergue par Bruno Latour susceptible de permettre le passage d’un monde à l’autre. Le travail de recadrage (au sens technique PNL) parmi les différentes cartes du monde, peut alors s’effectuer d’autant mieux que la compréhension est effective entre les parties et que le principe de traduction est intégré à la pratique.
Le talent éthique
Le coach est capable d’interroger sur les finalités des décisions et des actions. Le pouvoir organisationnel confère une réelle responsabilité envers autrui que le coach doit aider à représenter. Le coach est structuré par une éthique, nourrie d’espérance et de lucidité conjuguées. Il est alors capable d’une véritable démarche philosophique existentielle comme questionnement moteur. Dans la tradition existentielle, la crise devient l’occasion de déployer le courage de faire face et le courage de créer.
Le tableau ci-dessous reprend les talents qui viennent d’être répertoriés et propose de distinguer pour chacun d’eux les éléments d’appréciation que peut utiliser l’entreprise qui envisage le recours à un coach. Éléments d'appréciation des talents du coach:
Au-delà de cette synthèse qui privilégie une lecture relative aux talents du coach, il importe cependant, en définitive, de rappeler que le résultat d’un coaching reste un résultat contextualisé et conjoint, où il importe de souligner la responsabilité et la liberté de chacune des parties prenantes. Cette responsabilité reste limitée et cette liberté marginale. Ces qualificatifs sont ici rappelés pour éviter la tentation prégnante d’attribution personnalisée quant à la réussite ou de l’échec d’un coaching. Le contrat tripartite qui semble devenir la formule normative, du moins dans le coaching externe, engage trois parties, chacune devant alors adopter la posture adéquate. Il y a d’abord l’intelligence de la demande officielle du ressort du donneur d’ordre chargé d’objectiver la démarche coaching ; il y a ensuite la pertinence de la démarche, du ressort principal du coach par la maîtrise du processus relationnel tout au long des séances ; il y a enfin l’ouverture du coaché à une forme nouvelle d’apprentissage et de développement des compétences dans une réflexivité accompagnée de son action professionnelle, pour peu qu’il accepte une levée de ses barrières défensives.
Auteur : Sybil Persson. Article mis en ligne par l’auteur ou avec son accord explicite ou celui de ses ayants droit.
Sybil PERSSON dirige l’Ecole de Coaching à l’ICN Ecole de Management. Docteur en Sciences de Gestion de l’Université de Nancy, elle est Professeur Associé du Département Ressources Humaines et Systèmes d’informations depuis 15 ans. Sybil a une expérience conséquente en conseil et formation en entreprise, notamment pour accompagner les managers, les dirigeants et leurs équipes en période de changement. Ses activités de recherche concernent le coaching en entreprise, les valeurs des dirigeants et le fonctionnement des groupes de travail. La démarche s’appuie sur une approche anthropologique du management, prenant en compte les contributions théoriques de différentes disciplines des sciences sociales. Elle est l’auteur de “Méthodes de communication interpersonnelle” (Eska, 3ème éd., 2006) et a co-dirigé avec Vincent Lenhardt l’ouvrage collectif « Le coaching entre psychanalyse et problem-solving » (Eska, 2006).
Références:
LATOUR B. (1989), La science en action, La Découverte, 1ère éd. américaine, 1987
NORTHOUSE P. (2001), Leadership Theory and Practice, Californie, Sage Publications,
PEDON A. (2003), « Chris Argyris : la lutte contre les comportements défensifs », in ALLOUCHE J. (coord.), Encyclopédie des ressources humaines, Vuibert, p. 1569-1577.
ZALEZNIK A. (1977), « Managers and leaders : are they different ? », Harvard Business Review, 55, mai-juin, p. 67-78.
Le talent intrapsychique
Ce talent suppose un coach capable d’intériorité pour réveiller au besoin celle de l’alter ego qu’est le coaché ; il est apte à développer une conscience réflexive sur sa propre pratique pour stimuler une démarche identique chez son interlocuteur. Le coach doit pouvoir penser son propre pouvoir d’influence et les dangers de ses propres passions. Il est aidé par la supervision de sa pratique de coaching, notamment parce que la supervision aide à la gestion du transfert et du contre-transfert, propres à toute relation, notamment thérapeutique. Par ailleurs, les groupes de pairs, la pratique de la co-vision, les clubs d’échange et de réflexion semblent des modérateurs intelligents à la toute-puissance qui risque d’être revendiquée par certains coachs (et dont pourraient avoir besoin certains managers).
Le talent social et politique
Un coach est alors porteur d’une véritable philosophie de l’action, éloigné des savoirs de magiciens ou des savoirs sacrés, mais conscient des jeux, notamment de pouvoir dans lesquels il peut intervenir. Il s’agit pour le coach de comprendre le fonctionnement du système économique et social que constitue l’entreprise où il intervient. Il offre un regard enrichi (la fonction miroir) à la personne ou aux groupes qu’il accompagne, et qui sont en général porteurs d’une autorité formelle, susceptible d’influer sur le système. Le coach aide au passage entre vision à l’action, au-delà des barrières internes, notamment défensives telles qu’elles ont été soulignées par Argyris.
Le talent cognitif
Ce talent donne au coach l’aptitude au discernement sur l’entreprise, au sens pascalien du terme. Il évite de la condamner comme de l’encenser, en s’éloignant des métaphysiques de l’action pour mieux tâtonner en intelligence de contexte et accompagner le cheminant qu’est le coaché. Il s’agit pour le coach de pouvoir interpréter le monde pour savoir quels buts l’organisation doit viser en interrogeant et écoutant son interlocuteur. Cette fonction de discernement est elle-même le produit d’un apprentissage personnel et expérientiel intégré, mais non figé, car propre à s’enrichir au contact de l’accompagné. Le coach est alors congruent, apte à apprécier en intelligence de contexte, donc aussi en intelligence des représentations du coaché, les situations problématiques. Cette congruence, dans sa mise en œuvre cognitive s’apparente au principe de traduction, mis en exergue par Bruno Latour susceptible de permettre le passage d’un monde à l’autre. Le travail de recadrage (au sens technique PNL) parmi les différentes cartes du monde, peut alors s’effectuer d’autant mieux que la compréhension est effective entre les parties et que le principe de traduction est intégré à la pratique.
Le talent éthique
Le coach est capable d’interroger sur les finalités des décisions et des actions. Le pouvoir organisationnel confère une réelle responsabilité envers autrui que le coach doit aider à représenter. Le coach est structuré par une éthique, nourrie d’espérance et de lucidité conjuguées. Il est alors capable d’une véritable démarche philosophique existentielle comme questionnement moteur. Dans la tradition existentielle, la crise devient l’occasion de déployer le courage de faire face et le courage de créer.
Le tableau ci-dessous reprend les talents qui viennent d’être répertoriés et propose de distinguer pour chacun d’eux les éléments d’appréciation que peut utiliser l’entreprise qui envisage le recours à un coach. Éléments d'appréciation des talents du coach:
| Talents du coach | Eléments d’appréciation par l’entreprise cliente |
| Intrapsychique | Le coach a fait un travail de développement personnel. Il s’est formé au coaching.Il est supervisé dans le cadre de sa pratique de coaching. |
| Cognitif | Le coach aide à contextualiser et à clarifier la demande de l’entreprise lors des entretiens préalables au coaching. Il est capable d’expliquer sa démarche. Il maîtrise ses outils. |
| Social et politique | Le coach à une connaissance effective de l’entreprise, du management et des hommes. Il est expérimenté. Son CV en témoigne. |
| Éthique | Le coach est apte à bâtir un contrat pertinent et réaliste avec l’entreprise. Il peut afficher la dimension déontologique de sa pratique. Il est membre d’un groupement professionnel. |
Au-delà de cette synthèse qui privilégie une lecture relative aux talents du coach, il importe cependant, en définitive, de rappeler que le résultat d’un coaching reste un résultat contextualisé et conjoint, où il importe de souligner la responsabilité et la liberté de chacune des parties prenantes. Cette responsabilité reste limitée et cette liberté marginale. Ces qualificatifs sont ici rappelés pour éviter la tentation prégnante d’attribution personnalisée quant à la réussite ou de l’échec d’un coaching. Le contrat tripartite qui semble devenir la formule normative, du moins dans le coaching externe, engage trois parties, chacune devant alors adopter la posture adéquate. Il y a d’abord l’intelligence de la demande officielle du ressort du donneur d’ordre chargé d’objectiver la démarche coaching ; il y a ensuite la pertinence de la démarche, du ressort principal du coach par la maîtrise du processus relationnel tout au long des séances ; il y a enfin l’ouverture du coaché à une forme nouvelle d’apprentissage et de développement des compétences dans une réflexivité accompagnée de son action professionnelle, pour peu qu’il accepte une levée de ses barrières défensives.
Auteur : Sybil Persson. Article mis en ligne par l’auteur ou avec son accord explicite ou celui de ses ayants droit.
Sybil PERSSON dirige l’Ecole de Coaching à l’ICN Ecole de Management. Docteur en Sciences de Gestion de l’Université de Nancy, elle est Professeur Associé du Département Ressources Humaines et Systèmes d’informations depuis 15 ans. Sybil a une expérience conséquente en conseil et formation en entreprise, notamment pour accompagner les managers, les dirigeants et leurs équipes en période de changement. Ses activités de recherche concernent le coaching en entreprise, les valeurs des dirigeants et le fonctionnement des groupes de travail. La démarche s’appuie sur une approche anthropologique du management, prenant en compte les contributions théoriques de différentes disciplines des sciences sociales. Elle est l’auteur de “Méthodes de communication interpersonnelle” (Eska, 3ème éd., 2006) et a co-dirigé avec Vincent Lenhardt l’ouvrage collectif « Le coaching entre psychanalyse et problem-solving » (Eska, 2006).
Références:
LATOUR B. (1989), La science en action, La Découverte, 1ère éd. américaine, 1987
NORTHOUSE P. (2001), Leadership Theory and Practice, Californie, Sage Publications,
PEDON A. (2003), « Chris Argyris : la lutte contre les comportements défensifs », in ALLOUCHE J. (coord.), Encyclopédie des ressources humaines, Vuibert, p. 1569-1577.
ZALEZNIK A. (1977), « Managers and leaders : are they different ? », Harvard Business Review, 55, mai-juin, p. 67-78.
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