Pensons à ce qui marche !

Cherchez l’erreur, ou l’ «orientation problème »
 
 Dès notre scolarité nous avons été habitués à nous comparer àune norme et à qualifier les écarts comme problématiques : mise enévidence des erreurs et des fautes. L’accent était mis sur "ce qui neva pas". En d’autres termes nous avons appris à focaliser sur lesproblèmes et à les stigmatiser, avec pour corollaire la baisse deconfiance en soi, la démotivation et la multiplication des erreurs.

Transposée dans l’entreprise, cette façon de voir "ce qui manque" donnelieu à des sanctions, voire à des licenciements. L’erreur, lecomportement inadapté ou indésirable sont pointés du doigt… Et lesproblèmes ainsi identifiés sont analysés pour en détecter la cause :baisse de motivation, manque d’implication, difficultés relationnelles,désorganisation… Le collaborateur se trouve bien souvent seul avec lacharge de remédier à la situation.

Les conséquences de la recherche de dysfonctionnement et del’orientation vers les problèmes sont lourdes. Le collaborateur peut,craignant la sanction :

• éviter de prendre des initiatives,
• multiplier les erreurs,
• fuir ses responsabilités ou s’en dégager sur les autres
• …

Parfois, pour l’aider, on lui propose du coaching. Bien souvent lecoaching, en France du moins, est entendu comme une réparation "Il estincompétent, arrangez-le". Aux Etats-Unis, on penserait plutôt "Ilsouhaite se perfectionner, bravo !" D’ailleurs, cette démarche estsouvent offerte à ceux qui intègrent l’entreprise.
En France, certaines entreprises partagent cette façon de voir. Lecoaching n’est plus vu comme une sanction mais comme une récompense "Ilest bon, qu’il soit encore meilleur !".
 
 L’orientationvers l’excellence, ou « Orientation Solutions® »
 
 Est-il si fréquent de voir un manager féliciter uncollaborateur, l’encourager, souligner ce qui marche et l’accompagnervers l’excellence ?
Cette manière de pratiquer le coaching s’oriente vers la mise à jourdes compétences et leur développement au moyen d’outils adaptés, pouramener le collaborateur vers l’excellence. Parfois même, en détectantles valeurs ajoutées, on s’oriente vers "le management des talents",plutôt que de se focaliser sur les difficultés, les erreurs, lesfautes. En d’autres termes, on s’intéresse à ce qui fonctionne plutôtqu’aux dysfonctionnements. On s’appuie sur ce qui marche, on encourageet augmente la compétence.
Le responsable va donc orienter son management différemment et devenir"manager-coach" : comprendre son collaborateur, identifier sa façon defonctionner, (on peut utiliser pour cela différents outils de profilsde personnalité comme le PCM, le MBTI, l’Insight, le TMS…) puiss’appuyer sur les points forts pour aider le collaborateur à grandir.
Un moyen, parmi d’autres, est de proposer au collaborateur de sefocaliser sur ce qui a pu fonctionner correctement dans d’autrescirconstances présentant objectivement les mêmes difficultés et de luidemander de décrire en détails cette expérience positive pour lamodéliser dans la situation actuelle.

Le fait de se remémorer cette exception va permettre au collaborateurcoaché d’élaborer une nouvelle représentation de la réalité, de prendreconscience de ses succès, de ses qualités et ainsi de développer sonestime de soi et sa confiance en soi. La démarche est simple :s’appuyer sur la réussite pour réussir.
Un autre moyen consiste à anticiper la réussite et demander, parexemple :

     Qu’est ce qui est différentquand le problème n’apparaît pas ?
     Que ferez-vous quand vousn’aurez plus ce problème ?


 Les outils del’Orientation Solutions®
 
 Par exemple, pour une équipe travaillant sur un projet, lorsd’une réunion dont l’objectif semble voguer au fil des interventions,le manager pourra proposer aux participants d’imaginer quelschangements apparaîtraient si, instantanément, il était possibled’obtenir le résultat recherché.
Quels changements apparaîtraient :

•   dans l’organisation ?
•   les fonctions de chacun ?
•   les missions ?
•   … ?

Cette approche propose des outils spécifiques. Le plus important résidedans le nouvel état d’esprit à adopter, orienté vers les solutions etnon vers les problèmes : d’abord valider le collaborateur, puis, dansun deuxième temps seulement, lui proposer d’aller un pas plus loin. Onpourrait appeler cela du "stretching".

Ceci implique pour le manager d’acquérir une vision "coach" qui luipermettra d’accéder à un rôle "d’accompagnant" auprès de sescollaborateurs. Il permettra alors à ces derniers de découvrir leurpotentiel, d’améliorer leurs compétences et d’augmenter leursperformances. Il les amènera vers l’auto-évaluation, l’auto-correctionet l’auto-génération de solutions, et par là vers l’autonomie… etl’excellence !

Auteurs: Nicolas De Beer& Isabelle Laplante, Médiat-Coaching(http://www.mediat-coaching.com). Mis en ligne par l’auteur ou avec sonaccord explicite ou celui de ses ayants droit.