Le coaching professionnel en Allemagne de 1960 - 2007 : évolution et tendances

 Apprendre de ses voisins ; prendre en compte ce qui se passe ailleurs ; se confronter à d’autres tendances et pratiques peut être une source d’amélioration de la qualité du métier de coach pour chacun d’entre nous. D’autant plus que nous sommes de plus en plus appelé à travailler dans un contexte client international. Et les réalités peuvent nous demander de travailler en association avec des collègues coachs étrangers.

Nous avons décidé de vous livrer des « spots » sur le coaching dans les pays germanophones. Ceci comme introduction pour mettre sur les rails une discussion dans l’atelier. Pendant l’atelier nous allons aussi consulter qqs sites pour illustrer le coaching en Allemagne.

Les débuts 1960 - 1976

• Origine 1: le « Organisationsentwicklung », Développement Organisationnel (DO): voir annexe 1. Ceci est très important pour comprendre le coaching dans les pays de langue germanique et explique une grande partie des difficultés des coachs des deux côtés du Rhin à se comprendre et à trouver une entente pour travailler ensemble. P.e. : le principe de « confronter » le client qui fait partie du DO est très irritant pour un client potentiel français.  
  C’est cette origine qui explique que la notion de rôle soit au centre du coaching dans les pays de langue germanique.
• Origine 2 : la « Praxisberatung » (= accompagnement de la praxis professionnelle) dans les domaines de santé et social. Mise au monde avec  l’appui de professionnels de la « Praxisberatung » des Pays Bas qui avaient déjà transformé le « Casework, Social Group Work, Supervision » en provenance des USA. « Praxisberatung » bientôt appelée « Supervision » devient pratique courante dans les professions de la santé, dans les services sociaux – quasiment dans toutes les professions sociales qui sont soumises à de fortes pressions opposées (exemple : le personnel des centres de jeunesse entre les directives et nécessités des administrations communales d’un côté et les jeunes qui les fréquentent de l’autre)
  Apparition des premiers coachs/superviseurs freelance à partir de 1960. Première formation en Supervision en RFA commence en 1964 (à Francfort).
• Grand développement entre 1976 et 2000 : affirmation d’une profession : « le coach ». D’un côté comme une personne qui exerce le métier de coach - et de l’autre côté intégration des compétences de coaching dans la fonction de leader dans l’entreprise.

Tendances et caractéristiques du coaching dans les pays germanophones pour la période 1976 - 2000

• Coaching d’individus et coaching d’équipes c’est la même profession.
• Le coach et le coaching: un acte créateur.
• Dans les pays de langues germaniques présence de « Verantwortliche für Personal- und Organisationsentwicklung, PE + OE » au niveau de la direction des entreprises : ce ne sont pas des DRH à la française, mais leur rôle est d’être les moteurs des processus de changement dans l’entreprise selon l’approche DO.   
• Coach est une profession indépendante de la profession initiale.
• Les formations en coaching sont proposées par les plus expérimentés des coachs. Condition d’entrée : avoir travaillé sur soi, avoir une expérience professionnelle dans une organisation, etc.. Les candidats qui ne semblent pas aptes sont refusés. Près de la moitié de personnes qui commencent une telle formation continue abandonnent en cours de route. Souvent parce que les formateurs (dans le sens allemand : c'est-à-dire qu’ils agissent comme des coachs dans la formation continue et non comme des profs de coaching!) leur expliquent pourquoi ils doivent abandonner.
• On apprend aussi bien de ses collègues que de ses maîtres : par l’analyse de l’expérience
• Le coaché peut être un contremaître ou un ingénieur (exemple ZF). Celui qui le coache doit être aussi bon et est aussi respecté qu’un « coach de dirigeant ». Ce n’est pas la fonction professionnelle ou le niveau hiérarchique du coaché ou de coach qui fait la qualité de l’homme. Cette tendance des coachs à chercher à intervenir à tous les niveaux de l’entreprise leur sert aussi à comprendre le mieux possible les différents milieux et professions. Selon le DO, une organisation n’existe pas, il n’y a que des perceptions de l’organisation, dues aux perspectives du rôle de chacun. 
• Le coach garde une distance critique par rapport à son client (entreprise, institution) : ils sont sur le même plan (« Augenhöhe »). Le coach n’est pas l’exécutant des RH. Les clients ne montrent pas de distance hiérarchique par rapport aux coaches – les relations sont caractérisées par une différenciation dans les rôles. 
• Le rôle du coach : encourager le développement de la personne et sa liberté à se réaliser à travers son travail (≠ adapter le profil aux exigences de l’entreprise) en relation avec sa situation personnelle et professionnelle – et dans la dynamique de son entreprise et de la société.
• Ni  le coaching  « d’adaptation »,  ni le coaching prescrit existent.
• Les Ressources Humaines dans le sens « fonction personnel » ne jouent qu’un rôle très faible dans le coaching avant 2000. 
• Très peu de contrats triangulaires : dans les entreprises et les institutions les différents niveaux hiérarchiques disposent d’un budget pour le coaching/teambuilding et choisissent eux-mêmes les coachs avec lesquels ils passent des contrats. Les termes de référence du contrat sont établis entre le coach et le coaché. Le n+1 et les RH contresignent les contrats.
• Des organisations professionnelles reconnues se développent selon le principe de subsidiarité du fédéralisme. Les centrales (Président, Comités, Secrétariat …..) ont avant tout un rôle d’organisation des services pour les membres. Comme exemple : la DGSv a 3.500 membres, 8 permanents ; DBVC.
• Cas special : Volkswagen-Coaching-GmbH, créé en 1995 : une entreprise reconnue « vend » le service de ses coaches internes et externes.
• Un échange extrêmement riche et ouvert: congrès, groupes de pairs, colloques avec des coachs et des métiers qui sont proches. Gestion des frontières avec des professions qui ont une interface. Comme exemple : GWS, Inscape, Forum OE en Suisse.
• Des périodiques et des sites sur le coaching qui soutiennent et encouragent les débats autour de la profession : « Supervision, OSC, ZOE, Profile, Management-Andragogik und Organisationsentwicklung, Forum Supervision, Coaching-Newsletter // Manager-Seminare ». Culture de débats autour d’articles dans ces publications électroniques ou sur papier et moins autour de livres écrits par des individus. 
• L’ensemble Allemagne, Autriche, Suisse forme un grand terrain d’échange. Auquel les Pays-Bas, le Danemark, le Tyrol du Sud apportent leur contribution et leurs corrections.
• Le nombre d’entreprises où le développement de carrière est impossible sans avoir participé avec succès à un cycle long de coaching et de DO augmente régulièrement (exemple Daimler-Benz, Swissair) 
• Les responsables « OE /PE » sont les partenaires critiques des chefs d’entreprise (et se font coacher). 
• Beaucoup de coaches et de managers ont suivi les mêmes formations de DO/Coaching et se trouvent en phase pour le développement de l’institution ou de l’entreprise. Ils partagent les convictions, les attitudes et ont des grilles de lecture identiques. Concurrence bienveillante pour un développement commun : « coopetition ». 
• Le coaching a toujours été très répandu dans les milieux non-profit (églises, administrations communales, hôpitaux, coopération….) et l’est resté jusqu’à nos jours. 
• En 1999 une nouvelle législation entre en vigueur qui règle la formation et la titularisation des psychothérapeutes. Un grand nombre de psychothérapeutes perd la possibilité de faire rembourser les séances par l’assurance maladie.  Beaucoup parmi eux choisissent d’essayer  l’appellation « coach ».

Tendances depuis 2000

• Le coaching est très apprécié comme formation supplémentaire. Les offres de formation explosent et se diversifient : celles qui sont sérieuses continuent d’exister, mais sont mises en difficulté par des offres du style : très court et rapide – peu exigeant pour les participants. Alors que pour participer à une formation sérieuse il faut toujours remplir des conditions d’entrée, pour les autres il y a un marketing agressif. Ceux qui payent y sont acceptés et reçoivent un diplôme à la fin. 
• Au début les formations de coaching incluaient les courants comme AT, Dynamique de Groupe, Gestalt, etc. ce qui enrichissait les formations. Aujourd’hui ces différents courants proposent des formations coaching de leur propre école. 
• Coaching devient une filière universitaire de Freiburg, Kassel (« Diplom-Supervisor » , « Master ») , Aix la Chapelle.  
• Très à la mode : coaching systémique type « ISB Heidelberg » : majorité des participants : personnel féminin RH des grandes entreprises allemandes. L’ « ISB » et « Professio » forment des « consultants systémiques » et des « coachs systémiques » dans de très nombreuses formations internes aux entreprises. Effet positif : des toiles d’araignée se développent (comme exemple : il y a quotidiennement en moyenne 4 nouvelles demandes de contact rien que dans le network des anciens de l’ISB qui comporte 1.800 membres – ceux qui ont été formés par l’ISB!)
• Un grand nombre de coachs moins bien formés et moins expérimentés et qui ont une autre conception de leur rôle cherchent leur place dans un marché qui s’est restreint : apparition de coach « pompier » ponctuel et de coach « petite main » des RH. Et du coach « réparateur » des décisions controversées a) de réformes de structures hâtives et se succédant à rythme accéléré et b) de mouvements de personnel mal acceptés. Un coach qui pose trop de questions DO dans les premiers entretiens avec son client potentiel est éliminé de la liste des candidats.
• Alors que coach était pendant 25 ans une facette du métier de « OE-Berater » (consultant en DO). Aujourd’hui on peut être coach sans être consultant. Souvent orientation « tools », aussi bien chez une grande partie des coachs que chez leurs clients dans les entreprises. La  boîte à outil comme réponse à tout confère une sécurité illusoire au coach et au client. Faire l’examen des tools par le client potentiel chez le coach potentiel « libère » le client de ses problèmes de choix d’un coach. Finalement : Banalisation du coaching et tendance à  le réduire à une technique.
• Alors que jusqu’en 2000 le choix des coachs se faisait surtout sur un débat entre client et coach autour a) autour de la question « quelle est la situation de l’entreprise, quels sont ses problèmes organisationnels et où le coaching peut-il être utile ? » et b)  des expériences du coach dans des situations difficiles, la tendance est maintenant plutôt de faire passer un examen au coach sur les méthodes et outils qu’il a appris pendant sa formation.
• Au lieu de processus long (20 à 50 h) pendant lesquelles on aide le client à développer sa solution (le coach comme sage-femme) le coach propose des solutions rapides à court terme.
• Dans beaucoup d’entreprises le budget coaching est intégré dans le budget formation. Le budget formation est quasiment consommé par les formations qui sont « obligatoires et s’imposent » comme celles dues à la rapidité du changement technique (incl. SAP). 
• Les grandes entreprises diminuent le nombre de personnes expérimentés travaillant aux RH, une grande partie du personnel RH est recruté directement en fin d’études. En même temps l’influence des départements achat augmente. La marge de manœuvre diminue pour  le nombre décroissant de responsables OE + PE , les cadres et les coachs. Les budgets et les choix des coachs sont de plus en plus centralisés.
• La tradition OE + PE se perd de plus en plus. La tendance est vers une RH qui doit satisfaire les clients internes et qui perd son rôle d’accompagnateur critique et de moteur de processus de changement. Le coaching n’a plus la même signification qu’avant et n’est plus compris dans le même cadre. 
• Les exigences de compétence internationale croissent et une partie des coachs des pays de langue germanique y est plus ou moins bien préparée.
• Les organisations de coaching des pays de langue allemande essayent d’encourager le développement d’une profession de coach dans les Pays baltes, la Slovénie, la Croatie, etc.. Et sont les moteurs de formations.

Auteur: Michael Holzhauser, Coach et Consultant en Développement Organisationnel. Michael remercie ses collègues Karin Beckert et Christine Vanderlieb pour leur soutien : idées, commentaires critiques et suggestions. Et Georges et Marie-Claude Dupré pour leur lecture critique du texte. Cet article est issu de l’atelier « Coaching professionnel : quelles spécificités ? » animé par Michael Holzhauser dans le cadre de l’université des coachs organisé par la SFCoach. Mis en ligne par l’auteur ou avec son accord explicite ou celui de ses ayants droit.

Note: Attention à ne pas confondre : ce qui s’appelle dans les pays germanophones « Supervision » est appelé « coaching » en France. Ce qui est appelé « supervision » en France s’appelle « Lehrsupervision » ou « Kontrollsupervision » dans les pays germanophones