Aspects Relationnels du coaching : supervision et transfert
La dimension relationnelle dans le coaching est souvent soulignée dans la mesure où elle constitue le cœur même du processus qu’elle instrumente en quelque sorte. Si cette dynamique suppose un coach solide et éprouvé, il n’en demeure pas moins un être humain qui doit assumer par la supervision de référer à un autrui compétent, pour notamment pouvoir vivre, voire jouer, le jeu délicat du transfert et du contre-transfert, inhérent à ce type de situation relationnelle.
Cet article, extrait d’un cahier de recherche sur la moralité du coaching, propose de mieux comprendre la pratique spécifique de la supervision et permet aussi d’observer son évolution sur les dernières années. Enfin l’explication des mécanismes de transfert et contre-transfert permettra aux coachs comme aux coachés d’être conscients de ces dangers et donc de mieux les contrôler.
La supervision
Pour beaucoup de praticiens prenant position sur ce thème, la supervision peut être définie comme la rencontre qui s’effectue généralement entre deux personnes exerçant la même activité professionnelle et travaillant sur une même situation. Il y a donc une parité de statut, mais une différence dans le niveau de compétence, ce qui suppose pour le superviseur une maîtrise du métier et une capacité d’accompagnement. En coaching, la supervision devient le « coaching du coach » (Higy-Lang et Gellman, 2000 ; Cardon, 2003 ; Giffard, 2003) pour un « coach coaché » (Tard, 2002) permettant alors une « hygiène mentale » pour le coach (Chavel, 2001, p. 176). Pour les coachs et psychologues Moral et Angel (2006, p. 23), « le coach doit absolument se soumettre à une supervision qui consiste en un examen de sa propre pratique par un pair expérimenté capable de mettre au jour les problèmes latents ».
La France semble être un moteur en Europe pour poser cette condition de supervision à la pratique professionnelle du coaching (Burney et al., 2002), notamment sous l’influence des fédérations professionnelles. La supervision tend à se positionner de plus en plus comme une pratique nécessaire, voire incontournable, du moins pour les ouvrages qui ne traitent pas du coaching comme d’un simple mode de management ou comme une pratique de gestion de soi.
L’étude de l’ensemble des ouvrages publiés en français sur la période 1992-2006 montre l’importance progressive de cette notion, notamment au début des années 2000 à l’heure des scandales financiers qui ont secoué le monde des affaires (Chavel 2001).
Au-delà de sa dimension déontologique, la supervision a une vertu pédagogique (Lenhardt, 2006) et une fonction écologique pour le coach coaché (Chavel, 2003) permettant de faire face à la complexité des rôles et statuts possibles du coach (Lenhardt, 2002) ainsi qu’à ce que Malarewicz (2003, p. 16) appelle « l’angle mort que n’importe quel professionnel ne peut éviter d’avoir dans sa pratique, surtout lorsque la dimension relationnelle est importante ».
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Tableau : La présence croissante de la supervision dans les ouvrages publiés en français sur le coaching
Pour un certains nombre d’auteurs le travail de supervision ne nécessite pas toujours une situation de face-à-face, et peut se traduire par une série d’échanges ou d’entraînements au sein de petits groupes de pratiques, permettant alors au coach de sortir de la solitude (Cardon, 2003) et de vivre une confrontation bénéfique à ses pairs (Malarewicz, 2003).
La supervision suppose une attitude non directive (Caby, 2002). Elle peut prendre principalement deux formes (Delivré, 2002) :
- Supervision de développement professionnel, particulièrement recommandée pour le coach débutant, pouvant ou devant rester nécessaire ensuite en cas de besoin (Higy-Lang et Gellman, 2000, Forestier, 2002) s’inscrivant dans une logique d’apprentissage (Cardon, 2003 ; Malarewicz, 2003).
- Supervision de contre-transfert (Chavel, 2001 ; Caby, 2002 ; Tard, 2002) éventuellement nécessaire sous forme ponctuelle.
Ce second type de supervision est certainement plus complexe, mais pourtant indispensable, puisqu’elle est censée pallier des processus psychiques que la psychanalyse a mis au jour.
Transfert et contre-transfert
Les modèles de transfert peuvent se révéler comme des outils de diagnostic pour mettre à jour les interactions habituelles entre le coaché et son environnement ou entre une équipe et son responsable (Cardon, 2003). Ceci étant, observer le processus du transfert à l’œuvre dans un coaching, suppose de relever trois zones délicates à gérer dans une relation.
En premier lieu, le phénomène de transfert est susceptible d’être perçu comme contradictoire avec le souci d’autonomie du coaché (Délivré, 2002). Le coach se doit d’être conscient de ce phénomène, grâce notamment au travail de développement personnel qu’il a accompli (Lenhardt, 2002 ; Devillard, 2001), pour éviter l’installation d’une relation de dépendance du coaché vis-à-vis de lui. En situation de confiance, le transfert aura pu se révéler positif parce que moteur (Stacke, 2000), puis révélateur (Chavel, 2001). En effet, le transfert permet l’émergence de mobiles inconscients chez le coaché, qui ose s’abandonner à l’autre, le coach, avant de s’abandonner à lui-même, le coaché : « On se livre au transfert pour s’en délivrer en quelque sorte » précise Chavel (2001, p. 173).
A côté de cette première difficulté posturale du coach, il en existe une seconde que soulève Tard (2002). Une relation de coaching suppose un accompagnement au sein duquel le coach entre dans l’expérience subjective du client avec ce que Carl Rogers appelle empathie. Tard rappelle que empathie signifie étymologiquement ressentir à l’intérieur de, et souligne la double posture que doit adopter le coach : garder son discernement et sa justesse d’analyse, tout en se laissant impacter au plan émotionnel (Tard (p. 59). considère que le coach doit faire « caisse de résonance » pour réussir l’intervention). Ce qui signifie que le processus transférentiel peut émaner du coach, le plus souvent en réaction au transfert initial ; on parle alors de contre-transfert, espace délicat par excellence, puisqu’il met en jeu les limites humaines et psychiques du coach dans une situation donnée. « Le coach aura plus de difficultés à repérer les processus de transfert qui correspondent à son propre comportement quotidien ou à sa propre histoire personnelle ou professionnelle » précise Cardon (2003, p. 34).
Enfin, coach et coaché sont pris dans un jeu psychosocial, d’autant plus quand un contrat est signé avec l’entreprise, remarque Amado (2002) avec le risque d’être pris au piège de la réussite. De ce fait « le coach est victime d’un contre-transfert classique, la peur d’échouer » (Chavel, 2001, p. 176). Le coach parce qu’il est tendu vers l’objectif de réussite de son client, risque de lui transmettre son stress, et son corollaire, la peur de l’échec. De plus, le coach ne peut se mettre au service exclusif de l’organisation selon Amado (2002, p 119) : « le coach n’est pas l’agent de la direction ».
Le transfert se révèle donc comme un processus induit par la situation même de relation d’aide que figure le coaching. Ce processus doit d’abord être conscientisé par le coach, puis canalisé dans sa dimension paradoxale (dans une double dynamique d’empathie et de discernement sans jugement, qui suppose une prise de distance), il peut même devenir moteur, si ce n’est révélateur, sans que jamais le coach, fort de son statut et de son expérience ne se croie lui-même à l’abri du transfert simple ou du transfert en retour, alors appelé contre-transfert. La supervision est censée favoriser la régulation de l’ensemble de ces processus.
Auteur : Sybil Persson, Professeur Associé Groupe ICN Ecole de Management,
Extrait du cahier de recherche « Quelle moralité pour le coaching en entreprise ? A l’écoute des praticiens »
Sybil PERSSON dirige l’Ecole de Coaching à l’ICN Ecole de Management. Docteur en Sciences de Gestion de l’Université de Nancy, elle est Professeur Associé du Département Ressources Humaines et Systèmes d’informations depuis 15 ans. Sybil a une expérience conséquente en conseil et formation en entreprise, notamment pour accompagner les managers, les dirigeants et leurs équipes en période de changement. Ses activités de recherche concernent le coaching en entreprise, les valeurs des dirigeants et le fonctionnement des groupes de travail. La démarche s’appuie sur une approche anthropologique du management, prenant en compte les contributions théoriques de différentes disciplines des sciences sociales. Elle est l’auteur de “Méthodes de communication interpersonnelle” (Eska, 3ème éd., 2006) et a co-dirigé avec Vincent Lenhardt l’ouvrage collectif « Le coaching entre psychanalyse et problem-solving » (Eska, 2006).
Références bibliographiques
Amado G. (2002), Le coaching ou le retour de Narcisse, in Pratiques de consultation. Histoire, enjeux, perspectives, Les cahiers du laboratoire de changement social, 7, L’Harmattan, 113-120.
Burney L., Roques A. et Selles M. (2002), La déontologie dans les pratiques de coaching, Actualités de la formation permanente, 178, mai-juin, 40-44.
Caby F. (2002), Le coaching, Paris, De Vecchi.
Cardon A. (2003), Coaching d’équipe, Paris, Éditions d’Organisation.
Chavel T. (2001), Le coaching démystifié Comment réenchanter le management, Paris, Demos.
Chavel T. (2003), Profession : Coach De la théorie à la pratique, Paris, Demos.
Delivré F. (2002), Le métier de coach, Paris, Éditions d’Organisation.
Devillard O. (2001), Coacher Efficacité personnelle et performance collective, Paris, Dunod.
Forestier G. (2002), Regards croisés sur le coaching, Paris, Éditions d’Organisation.
Giffard M. (2003), Coaché !, Paris, Éditions d’Organisation.
Higy-Lang C. et Gellman C. (2000), Le coaching, Paris, Éditions d’Organisation.
Lenhardt V. (2002), Les responsables porteurs de sens Culture et pratique du coaching et du team-building, Paris, Insep, nouvelle édition enrichie.
Lenhardt V. (2006), FAQ Coaching. Tout ce que vous souhaitez savoir sur le coaching. Réponses d’un spécialiste, Paris, Dunod.
Malarewicz J.-A. (2003), Réussir un coaching - Grâce à l’approche systémique, Paris, Village Mondial.
Moral M. et Angel P. (2006), Coaching Outils et pratiques, Paris, Armand Colin, Collection Psychologie 128.
Stacke É. (avec P. Cosson) (2000), Coaching d’entreprise. Performance et humanisme, Paris, Village Mondial.
Tard J.-P. (2002), Plaidoyer pour le coach coaché. Le rôle de la supervision, Management & Conjoncture Sociale, 615, été, 57-62.
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