Le manager-coach et la différence entre coaching et Management

L'idée de pratiquer le management en utilisant des techniques issues du coaching se développe rapidement dans les entreprises. Alors que les jeunes diplômés deviennent de plus en plus exigeants avec leurs managers, les employeurs demandent à la structure une efficacité accrue. Or, la discipline ne suffisant plus comme moteur de la performance, il devient nécessaire de puiser dans le réservoir de la motivation. Le management intermédiaire se retrouve ainsi en charge de mobiliser et de faire adhérer à un objectif commun des personnes dont l'individualisme les pousse, au contraire, à prendre de la distance par rapport au travail.

Utiliser les techniques du coaching dans son management ?

Afin de résoudre cette difficile équation, la solution imaginée par les entreprises est de permettre aux managers d'acquérir une compétence de coach, ou tout au moins des attitudes ou des outils modifiant la relation aux subordonnés. Cette approche a été formalisée par quelques cabinets à travers la notion de manager coach, concept qui fait l'objet de nombreuses discussions au sein de la communauté des coachs. Même si les réflexions sur ce thème ne font que commencer, le concept de manager-coach donne déjà lieu à une littérature abondante et, quoique vivement discuté, il répond indiscutablement à l'émergence d'aspirations nouvelles de la part des entreprises.
Un manager-coach devra changer sa façon de travailler avec ses collaborateurs et ses équipes. Il devra modifier son niveau d'écoute, et s'interroger un peu plus sur ce qu'il ressent, au lieu de s'intéresser uniquement aux contenus, processus ou visions stratégiques. Il lui faudra notamment comprendre lesquels de ses comportements induisent quels effets chez un autre ou sur un groupe.
Le manager peut également développer les compétences de ses collaborateurs en utilisant le même dispositif qu'un coach: une série d'entretiens d'une heure, avec les mêmes règles de confidentialité et de respect, en suivant des grilles d'analyse simples. Une telle approche implique que le manager acquière quelques éléments sur le fonctionnement psychologique.
Le feed-back est une technique novatrice qui consiste en la restitution par le manager de ses « ressentis » (néologisme très utilisé au sein de la communauté des coachs) au cours d'un entretien. Les réactions des collaborateurs à un tel feed-back s'étendent selon un spectre allant d'une totale acceptation jusqu'à un déni total, en passant par diverses manifestations de désaccord, de colère, de surprise ou de confusion. De telles réactions permettent d'engager une forme de communication plus enrichissante.

Quelle position pour le manager coach ? Un rôle qui soulève les interrogations...

Si le concept de manager-coach est séduisant, il soulève cependant plusieurs problèmes. En premier lieu, l'efficacité du travail de coaching tient principalement à la position de tiers neutre occupée par le coach. Or, le manager est, de par sa fonction, obligatoirement en position de juge et partie.
En second lieu, il est évident que toutes les situations de management ne permettent pas au manager d'adopter une attitude de coach. On peut en effet identifier des catégories de circonstances favorables, telles que la résolution d'un conflit par le feed-back, une demande du collaborateur à l'occasion, par exemple, de l'entretien annuel, ou un soutien sur une situation à fort enjeu comme une prise de poste ou le démarrage d'un projet. De manière générale, l'entrée dans un nouveau domaine d'activité et le développement de compétences nouvelles permettent une approche de type coaching. Dans le cas d'équipes, les extensions, fusions et changements de mission sont appropriés.

Les limites du manager-coach ...

Mais il est clair que certaines situations ne permettent absolument pas une approche de type coaching : en particulier la rébellion, la faute, la tricherie, les conflits d'objectifs ou d'intérêts, ainsi que l'approche de problèmes de nature psychologique, par exemple le manque de confiance en soi. De même, si le problème est un différend entre le collaborateur et l'un de ses pairs, le manager est en situation d'arbitrage et ne peut adopter une posture de coach.

Par exemple, le collaborateur travaille trop, alors que dans le même temps la demande du manager est forte car les affaires vont mal et l'effort de tous est nécessaire. Une dispute éclate entre les membres de l'équipe quant à l'exécution urgente d'une tâche.
En troisième lieu, si le coach doit passer par une formation astreignante et se soumettre à une supervision afin d'éviter la dérive de ses désirs (nous l'avons déjà évoqué, et nous y reviendrons), qu'en est-il du manager? Celui-ci doit-il chercher un superviseur ?
Enfin, est-ce le rôle du manager d'apporter ce que devrait proposer un service de formation? Développer les compétences, par exemple, n'est pas normalement la mission principale du manager, qui est plutôt d'animer une équipe en vue d'atteindre un objectif de chiffre d'affaire, de production de services internes ou de fabrication de biens.

Les trois dimensions du rôle de manager coach

Ces questions méritent que l'on se penche un instant sur les spécificités du statut de manager, afin de percevoir de manière plus précise ses concordances ou ses dissonances éventuelles avec celui de coach. Tout d'abord, on peut distinguer trois dimensions du rôle du manager.
- Le positionnement affectif du manager vis-à-vis de son équipe, de ses pairs, et de ses supérieurs. Coach, il est trop proche de ses subordonnés; pur manager, il perd sa neutralité.
- Les responsabilités du manager, qui sont de relayer les objectifs venus du niveau de management supérieur et d'assurer un haut niveau de motivation de chacun dans l'exécution des missions.
- Le leadership du manager, qui doit veiller à la cohésion de son équipe et à sa performance en tant que groupe. Selon la culture de l'entreprise et ses processus, ces dimensions s'exprimeront de manière différente, et le rôle de manager-coach sera plus ou moins adapté.

Si l'on se réfère, par exemple, il la typologie de Pugh et Hickson (1976), les organisations se classent selon le modèle suivant:

	Relation au pouvoir plutôt conviviale	Relation au pouvoir plutôt respectueuse
Approche sereine de l’imprévu et grande part laissée	Marché de village	Famille
Approche anxieuse de l’imprévu et grande part laissée aux procédures	Machine bien huilée	Pyramide

Il est clair que le manager-coach n'a pas sa place dans une machine bien huilée, ni dans une pyramide parfaite. Ce sont plutôt dans les environnements qui favorisent l'initiative et la personne que le concept peut trouver un écho. Toutefois, dans une famille, la démagogie est rampante, et le concept la sert trop bien; il n'y a guère que dans les marchés de village que l'on peut donc concevoir un manager-coach.
On notera que les typologies des organisations sont nombreuses, et que le concept de manager-coach peut être aisément confronté à d'autres modèles classificatoires. Mais, quoi qu'il en soit, il se confirme très clairement qu'il n'est pas adapté à toutes les situations d'entreprise.

Auteurs : Michel MORAL et Michel GIFFARD. Extrait de l’ouvrage « Coaching : Outils et pratiques » », © Armand Colin, 2006 et 2007. Mis en ligne par l’auteur ou avec son accord explicite ou celui de ses ayants droit.

Pierre Angel,psychiatre et coch, est professeur des universités en psychothérapie à l'université de Paris 8.
Michel MORAL, diplômé de l’Ecole centrale de Paris, psychologue clinicien, est coach, formateur et superviseur de coachs.