La dimension instrumentale du coaching en question

Le coaching en tant que praxis (action de l’homme sur l’homme) se situe au croisement de deux secteurs principaux, l’entreprise et la relation d’aide. Au plan théorique, il emprunte globalement à deux grands champs qui sont celui de la théorie des organisations et celui de la psychothérapie (Angel et Amar, 2005). Dès lors faut-il se contenter des outils d’obédience psychologique le plus souvent en vigueur dans le monde du coaching? Ou bien faut-il admettre que l’outil ne garantit pas l’efficience du coach, tout en continuant à former des coachs à des outils ?
La question ici posée est la suivante :

Regarder avec un œil critique cette instrumentation devrait permettre au collectif des praticiens coachs à une critique épistémologique interne sur leurs pratiques.

Les techniques employées par les coachs

Le coach oscille entre contenu et processus, à l’interface du quoi et du comment (Angel et Amar, 2005). D’un point de vue pragmatique, la posture du coach présente un intérêt et une richesse, car elle apparaît, au-delà des contraintes d’une situation donnée, comme « une méthode avec ses outils, une façon d’écouter de questionner, de structurer et de mobiliser, pour faire avancer, conjointement avec le coaché, une problématique » (p. 116).

La littérature coaching fait la part belle aux méthodes ou techniques comme la PNL et l’AT qui sont récurrentes. D’autres techniques comme l’Analyse Systémique, la Process Communication, l’Énnéagramme émergent également (Persson-Gehin, 2005). Par ailleurs, il convient d’enregistrer, dans la littérature professionnelle, un relatif consensus qui transparaît au fur et à mesure que la production s’étoffe, dans une dynamique de capitalisation, voire de mutualisation des apports en matière de techniques et d’instrumentation du coaching. En effet l’objectif le plus souvent affiché dans un ouvrage sur le coaching s’apparente à une réponse de type pédagogique à une question générique ainsi formulée : comment faire du coaching ?

G. de Bourmont (2005) ancien Président de la SFCoach a réalisé une enquête récente auprès des coachs accrédités de la société, coachs que l’on peut par conséquent considérer comme les plus expérimentés parmi leurs pairs. Le tableau ci-dessous reprend d’une part dans la deuxième colonne les pourcentages de coachs déclarant spontanément utiliser une technique donnée, et la troisième colonne reprend les chiffres issus de la littérature coaching sur la période 1992-2003 (Persson-Gehin, 2005).

Cette dimension instrumentale prégnante, appuyée par des techniques reconnues, parfois revendiquées par la profession, demande une réflexion en matière de cohérence interne. Pour permettre au moins un éclairage sur les leviers d’instrumentation du coaching, les deux techniques les plus fréquemment référencées que sont la PNL et l’AT, sont ici appréciées principalement à l’aide des apports de la littérature académique qui émerge récemment sur le coaching (Louart, 2002 ; Angel et Amar 2005 ; Persson-Gehin, 2005) et dans laquelle ces techniques sont prises en compte quant à leur pertinence lors d’une démarche de coaching.

Selon G. Jaoui (1997), la préoccupation centrale de Eric Berne, fondateur de l’AT à la fin des années 50, « était de faire de ses patients des partenaires actifs de leur propre changement, de les respecter dans leurs capacités à comprendre, à partager le savoir avec leur thérapeuthe, à utiliser leurs ressources propres pour changer ». Cette posture fondamentale d’accord simultané et effectif avec soi et avec autrui  se  traduirait dans le langage pragmatique de l’AT par une position de vie OK+/OK+, en accord avec soi et avec les autres.

Pour F. Camerlynck (1997), la PNL est un modèle génératif de la communication de l’apprentissage et du changement. Leurs fondateurs dans les années 75, Bandler et Grinder, se sont appuyés sur nombre de travaux antérieurs dans le champ de la philosophie, de la psychologie, de la communication. Ainsi, la PNL emprunte aux disciplines que sont la sémantique générale, la grammaire transformationnelle, la cybernétique, l’approche systémique, les travaux de l’école de Palo Alto et les recherches sur le fonctionnement cérébral. Par ailleurs la PNL s’appuie sur l’observation minutieuse du travail d’experts reconnus comme M. Erickson, V. Satir, F. Perls. Au plan philosophique et conceptuel, la PNL développe une vision positive de l’être humain qui se traduit par deux hypothèses fondamentales qui guident et orientent la démarche. D’une part « la manière dont nous communiquons avec nous-mêmes et avec les autres détermine tout ce que nous obtenons dans notre vie » ; et d’autre part, « chaque être humain possède déjà en lui toutes les ressources lui permettant d’effectuer les changements dont il a besoin pour s’épanouir et développer ses potentialités » explique Camerlynck (p. 99).

Quelle pertinence, quelle efficience ?

Le consensus sur la pertinence d’usage de ces techniques que sont les emblématiques AT et PNL mais aussi leurs consœurs, mériterait cependant d’être discuté, peut-être moins en raison de ce que sont ces techniques, qu’en raison de ce qu’elles induisent lorsqu’elles sont utilisées à des fins de développement personnel sur le terrain professionnel. « Le développement personnel, même avec la PNL, n’a rien de magique. On ne change pas de vie en deux jours » souligne F. Camerlynck (p. 102). De son côté, G. Jaoui considère qu’il y a un risque d’effet pervers dans la conjugaison qui s’opère entre développement personnel et formation professionnelle. Une formation au développement personnel suppose une démarche autonome et individuelle qui fasse place à un processus d’auto-détermination. Inscrire cette démarche dans le plan de formation de l’entreprise, à l’intérieur du temps de travail du salarié qui est payé durant le temps de sa formation, peut alors paraître anachronique.

L’appréciation de la pertinence et de l’efficience des techniques en usage dans la praxis coaching ne peut être envisagée qu’avec une grande prudence méthodologique : en effet s’il est souhaitable de mesurer, il est indispensable de savoir aussi mesurer ce que l’on mesure. La difficulté de la mesure et de ce qui est effectivement mesuré invite à interroger les modalités d’évaluation du coaching comme pour la formation  autrefois ainsi que le souligne Alexandre (2003).

Ainsi  Amado (2002, p. 119) avec une fibre psychosociologique, plaide pour une approche plus existentielle qu’instrumentale ou thérapeutique. L’approche instrumentale peut paraître prévalente chez les coachs néophytes et l’approche individuelle est issue de la psychanalyse et de la thérapie. A contrario, l’approche existentielle permet une prise en compte des déterminismes issus des structures sociales. Alexandre (2003, p. 201) de son côté souligne la participation implicite du coaching au « surinvestissement dans les comportements et les ressorts du seul acteur individuel », relevant un risque de psychologisation outrancière.

Il est nécessaire de souligner que le coaching ne se réduit pas à une technique ou un ensemble de techniques, ni même à une théorie ou un ensemble de théories. Le coaching emprunte à différentes techniques comme le montrent clairement  les deux tableaux ci-dessus. Le coaching est instrumenté certes, mais il ne saurait se réduire à cette instrumentation, aussi sophistiquée soit-elle. En empruntant à ces techniques, mais sans se réduire à elle, le coaching ouvre concrètement  un champ d’action à ce qu’il peut être possible de faire évoluer dans ce rapport difficile, parce que dialogique, entre développement personnel et fonctionnement organisationnel au service de la performance. C’est peut-être sur ce dernier terme quasi magique « la performance », que l’accord se réalise, puisque le coaching en entreprise affiche justement sa volonté de se mettre au service de la performance. Mais cet accord par la notion de performance, se fait peut-être au détriment de ce devient le développement personnel quand il se met au service d’une performance individuelle déconnectée d’une dimension existentielle, voire spirituelle qui ré-appelle la dimension collective.

La responsabilité des RH en question

Le lien entre GRH et performance est encore fragile, même si des résultats encourageants se développent (Le Louarn et Wills, 2003). Le paradoxe auquel est constamment confronté un DRH peut être alors ainsi formulé : « admettre que le développement recherché  nécessite un processus de longue durée et n’est pas lié à la pratique d’une technique en particulier, tout en recherchant la méthode qui permettra le meilleur retour sur investissement ».

Le coaching pose, comme les formations au développement personnel, la question de la responsabilité du prescripteur que sont les services RH. En effet, ces prescripteurs parce qu’ils sont financeurs se révèlent être les acteurs clés. Demander alors à ces acteurs clés d’être davantage conscients des enjeux, des limites, des questions posées, n’obèrera nullement la mission gestionnaire qui reste la quête de la performance. Mais cela permettra de mieux envisager la place de l’instrumentation dans la démarche, avec une intelligence compréhensive des situations et de les traiter avec lucidité et discernement évitant tant l’écueil du cynisme que celui de l’angélisme.

Est-il alors encore besoin de souligner la nécessité d’une réflexion critique chez les praticiens d’autant plus nécessaire que la mesure est facile mais que la mesure de ce qui effectivement mesuré est difficile ? Faut-il alors accepter de ne pas tout contrôler et envisager l’idée que le coaching pourrait être une manifestation de cette acceptation par une GRH essoufflée dans sa course à l’instrumentation et à la mesure ? Le coaching est peut-être à cet endroit précis - l’invitation au travail épistémique par cette distanciation critique -, un levier de réflexion (au service de l’action) particulièrement judicieux, alors même qu’il se nourrit d’une batterie de techniques qui valent d’abord pour ce qu’elles permettent de maturation chez les managers accompagnés plus que pour ce qu’elles mesurent effectivement. Ce levier, et il s’agit là peut-être d’un élément distinctif d’un coaching éthique, est activé tant pour le coach que pour le coaché,  notamment quand la pratique coaching est liée à une supervision de qualité (le coaching du coach).

Les trois brins de la guirlande éternelle chère à Le Moigne (2005) seront alors pris en compte : pragmatique, éthique et épistémique en étant respectivement liés à l’action, à la médiation et à la réflexivité. La connaissance actionnable porte davantage sur des Faire que sur des Faits souligne Le Moigne (2000) en ce sens qu’elle est connaissance processus plutôt que connaissance résultat. L’accompagnement est le siège de multiples récursivités rappelle Avenier (2000). Le coaching aide à l’exercice de la représentation de l’action et de l’expérience dans une démarche de connaissance. Ainsi que le rappelle Mintzberg (2004, p. 313) avec les propos de Aldous Huxley : « Experience is not what happens to you. It is what you do with what happens to you ».

Les trois brins d'une guirlande éternelle : pragmatique, épistémique, éthique :

Auteur : Sybil Persson, Professeur Associé Groupe ICN Ecole de Management. Mis en ligne par l’auteur ou avec son accord explicite ou celui de ses ayants droit. Sybil PERSSON dirige l’Ecole de Coaching à l’ICN Ecole de Management. Docteur en Sciences de Gestion de l’Université de Nancy, elle est Professeur Associé du Département Ressources Humaines et Systèmes d’informations depuis 15 ans. Sybil a une expérience conséquente en conseil et formation en entreprise, notamment pour accompagner les managers, les dirigeants et leurs équipes en période de changement. Ses activités de recherche concernent le coaching en entreprise, les valeurs des dirigeants et le fonctionnement des groupes de travail.

Références utilisées

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