La posture du coach d'équipe

Au début d'une intervention, le coach d'équipe compétent sait qu'il ignore les limites de sa propre ignorance et que sa perception de l'équipe comporte un angle mort. Il ne connaît pas l'équipe qu'il va accompagner, son histoire ses désirs, ses peurs. Il a déjà constaté qu'aucun résultat n'est définitivement acquis, que le temps est cyclique, qu'il convient d'être vigilant quand l'équipe se sent forte, qu'elle tire souvent sa propre force de ses zones de faiblesse, que tout problème est une solution et réciproquement. Il ignore aussi quelle est la stratégie gagnante à mener, la stratégie étant l'art d'utiliser l'environnement de l'équipe à son avantage.

La position du coach d'équipe

Le coach d'équipe est conscient de la fragilité humaine: la sienne, celle de l'équipe, du processus de coaching, des progrès réalisés, de l'entreprise et de la vie qui peuvent s'interrompre sans préavis. Il est également conscient de la fragilité de sa posture vis-à-vis du groupe: une fois le cadre accepté par l'équipe, son action va souvent se limiter à être présent à ce qui se passe dans l'équipe, à poser des questions ouvertes, à proposer quelques reformulations, à recentrer l'équipe sur sa demande initiale et l'amener progressivement à désirer faire l'économie de sa prestation. Il ne peut pas s'appuyer sur un savoir conceptuel qu'il diffuse derrière un rétroprojecteur ni sur des exercices standards d'entraînement en petit groupe, comme certains consultants ou formateurs le réalisent avec brio! Le coach d'équipe sait aussi que cette fragilité assumée et partagée avec l'équipe est l'essence même de la valeur ajoutée de sa prestation. Bien entendu, il lui importe de manier cette information avec délicatesse afin de se synchroniser d'abord avec les membres de l'équipe, dont l'une des premières demandes est souvent de faire appel à un expert d'une technique de changement, à un spécialiste du coaching d'équipe, à un « sachant» capable de les convaincre de la pertinence de ses réponses.

Un exemple de coaching d'équipe

Par exemple, nous animons un séminaire de trois jours destiné à sensibiliser des managers au coaching d'équipe. Pendant la première heure, nous adoptons la position basse du coach d'équipe et non celle, attendue, du fondateur animant des exercices de présentation des participants et de leurs attentes, ainsi que la formulation des objectifs et du programme du séminaire. Afin d'assurer le début de la vie du groupe, nous commençons par poser quelques questions fédératrices: qu'est-ce que le coaching d'équipe? Quelles compétences doit posséder le coach d'équipe? Comment allez-vous procéder pour les acquérir? Quels rôles nous donnez-vous pour vous accompagner pendant ce séminaire? De manière implicite, le groupe de participants est supposé s'organiser pour répondre à ces questions et construire le séminaire. Nous assistons alors, en concentré, à un florilège de ce qui se passe habituellement dans un groupe: émergence d'un leader qui prend les choses en main, refus de participer d'une personne qui ne comprend pas les règles du jeu et veut partir, tensions entre deux participants qui ont des visions différentes de la situation, application stricte du protocole proposé, recherche de consensus pour apaiser les tensions et créer de bonnes relations... De temps en temps, nous demandons aux participants de noter leurs sensations ou leurs émotions et d'observer les comportements des autres personnes. Nous arrêtons l'exercice juste avant que le désarroi et la frustration soient trop forts, en animant une séance de débriefing mettant l'accent sur le partage des faits observés - chacun en ayant souvent une perception différente - et sur la prise de conscience de la responsabilité personnelle des participants dans la construction du film collectif. Ce dernier aspect est traité sans les culpabiliser par une question du type: «qu'avez-vous entrepris concrètement pour améliorer le processus en cours? »
  Cette première expérience est riche et fondatrice pour la suite du séminaire. Elle fait bien toucher du doigt la nature de la position basse. Dans cet exercice, la proposition et l'acceptation préalable par les participants du cadre d'intervention et du rôle précis du coach d'équipe ont été volontairement omis afin de faire prendre conscience de l'importance des règles de vie dans la démarche du coaching d'équipe.

Le coach d'équipe n'est pas un "animateur" : c'est un "miroir"   

Le coach d'équipe est le miroir de ce qui se passe, observateur du processus et non acteur/animateur. Il marche à côté de l'équipe, recherche la meilleure distance, est conscient qu'il juge les personnes et les événements, et est donc en mesure de suspendre ce jugement. Le coach d'équipe permet à chacun et au groupe de communiquer dans un espace-temps sécurisé en définissant des frontières, des règles du jeu et des protocoles de communication. Il fait constater et formaliser les processus de l'équipe et en fait réécrire le mode d'emploi afin d'améliorer le fonctionnement d'ensemble et de gagner en productivité. Il confronte l'équipe en situation opérationnelle, dans la durée, et fait réguler les tensions et les conflits.
      Par sa posture, le coach éclaire la conscience immédiate du vécu de l'équipe et interagit avec les informations disponibles au présent. La conscience est une information venant de soi, pertinente et de haute qualité, de l'ordre de l'être, de l'empathie et de l'amour. La responsabilité est le choix d'assumer ses actes en apportant ses réponses. Elle relève de l'ordre du faire, de la volonté et de l'intention. Le coach accompagne l'équipe afin d'équilibrer cette dualité entre l'être et le faire. Il rend conscient l'incons- cient individuel et collectif afin de transformer un futur potentiel indifférencié en un avenir probable à inventer et à construire. Le coach amène l'équipe à prendre conscience des obstacles et des opportunités pour mettre en œuvre sa stratégie, et l'invite à prendre la responsabilité de les traiter.
      Le coaching d'équipe permet de creuser sous les événements apparents afin de trouver les valeurs de l'équipe, ce qui compte vraiment pour elle. Il fait travailler l'équipe pour passer de l'état actuel à l'état désiré, l'incite à faire le point afin de vérifier si elle se situe bien sur le chemin choisi à un moment donné. Il ne s'agit pas d'entraîner l'équipe à acquérir de nouvelles compétences prédéterminées, mais à découvrir par elle-même comment elle va procéder pour remplir sa mission. Être en retrait sur la conduite de l’action à mener mais aussi transmettre son enthousiasme à l’équipe – étymologiquement, être dans le souffle de Dieu.  Voilà en synthèse, le grand écart demandé au coach d’équipe.

Auteurs : Michel MORAL et Michel GIFFARD. Extrait de l’ouvrage « Coaching d’équipe : Outils et pratiques » », p.6, © Armand Colin, 2006 et 2007. Mis en ligne par l’auteur ou avec son accord explicite ou celui de ses ayants droit.

Michel GIFFARD, diplômé de HEC Paris, est coach et superviseur de coachs, directeur pédagogique des CESA Coaching au groupe HEC.
Michel MORAL, diplômé de l’Ecole centrale de Paris, psychologue clinicien, est coach, formateur et superviseur de coachs.