Les modèles mentaux : une histoire de chimpanzés, de banane et d'échelle.

Après son article sur la leçon d'apprentissage en équipe donnée par les mésanges bleues du Royaume-Uni, Béatrice Dameron traite des modèles mentaux, à travers une expérimentation menée par nos cousins chimpanzés ...histoires dominantes, échelles et échafaudages.

Une histoire de chimpanzés, de banane et d’échelle

Ou les enseignements d’une expérience à caractère scientifique nécessitant :

• Matériel : Une banane et une échelle.
• Acteurs de l’expérimentation : Quarante chimpanzés et un observateur impartial
• Environnement : Une pièce close spécialement équipée

Mettre vingt chimpanzés dans une pièce. Accrocher une banane au plafond et placer une échelle permettant d'accéder à la banane. Vérifier qu'il n'y a pas d'autre moyen d'attraper la banane qu’en utilisant l'échelle.
Mettre en place un système de douche qui fait tomber de l'eau totalement glaciale dans toute la pièce dès que l'on commence à escalader l'échelle.

1ère phase :
A la vue de la banane, les chimpanzés s’interrogent. Quelques-uns des plus audacieux s’emparent de l'échelle et entreprennent d’attraper la banane... aussitôt, la prime accordée à l’esprit d’entreprise se matérialise par une douche glacée générale.
Les chimpanzés qui, comme chacun sait, sont des professionnels de l’expérimentation animale, percutent vite qu'il ne faut pas escalader l'échelle.

2ème phase :
Débrancher le système de cataracte d'eau glacée, de sorte que l'escalade ne déclenche plus de douche froide ; surtout ne rien dire aux chimpanzés sinon tout est à refaire. Laisser la banane au plafond.
Rien ne se passe.

3ème phase :
Maintenant, remplacer l'un des vingt chimpanzés par un nouveau. Ce dernier va chercher à escalader l’échelle, et sans comprendre pourquoi, se fera massacrer aussitôt par les autres

4ème phase :
Remplacer encore un des anciens chimpanzés par un nouveau. Celui-ci va se faire exploser dès sa première tentative, et naturellement, c'est l’avant dernier entrant qui tapera le plus fort.
Continuer le processus, jusqu'à ce qu'il n'y ait plus que des nouveaux.

Au final, plus personne ne cherchera à escalader l'échelle et si jamais il y en a un qui croit malin d’essayer, il se fait lyncher derechef par les autres. Pour le reste, aucun des chimpanzés n'a la moindre idée de l’origine du phénomène

Modèles mentaux et histoires dominantes : du non dit à l’examen

Si nous transposons ce triste épisode du martyrologue animal au monde des entreprises, il rappellera sans doute quelques histoires : par exemple, des récits d’initiatives managériales ou entrepreneuriales lancées dans l’enthousiasme par une filiale, puis « cassées » en atterrissage forcé par une Direction de groupe soucieuse d’uniformiser les politiques plutôt que d’encourager les innovations ; la déception, la gêne des dirigeants en charge du projet, leur volonté de « passer à autre chose » qui gèlent rapidement les tentatives de debriefing, puis l’expérience qui reste suspendue dans le non dit, intemporelle et prête à resurgir telle un épouvantail à initiatives ; si nous rappelons aussi nos expériences individuelles et celles de nos clients coachés, nous retrouvons par traces, dans la valeur que nous attribuons à nos propres actions, l’empreinte intériorisée du jugement social porté sur nos tentatives antérieures .

Les modèles mentaux constituent une discipline à part entière dans les trois principaux ouvrages consacrés aux organisations apprenantes* ; il s’agit de sauts conceptuels qui raccourcissent le chemin de l’observation directe à la conclusion, ou, à l’inverse, de constructions interprétatives complexes ; l’échelle d’induction de Chris Argyris** modélise le processus mental qui d’échelon en échelon progresse de la sélection des données observées à leur interprétation, puis aux hypothèses de travail, ensuite aux conclusions, et à l’avant dernier échelon, aux déductions qui :

• renforceront en boucle les critères de sélection des données au premier barreau de l’échelle,
• et fonderont les décisions au dernier échelon, en sortie vers le haut de l’échelle

Ces processus de théorisation et de chaînage logique, indispensables pour organiser les données dans un sens prédictif et agir, se retournent contre nous quand nous perdons la mémoire de leur origine, et la faculté d’interroger leur pertinence ; ils nous enferment alors dans des systèmes de causalité bloqués et répétitifs, des « microcosmes »**, qui ressemblent comme des frères au processus de construction de notre histoire dominante tel que M.White le décrit : les structures évaluatives et de diagnostic autorisent le glissement de la description d’un problème à sa qualification, puis à la définition d’une identité pour le porteur du problème, jusqu’à la superposition, et parfois la confusion des trois niveaux; or, comme le rappelle M.White : « Le client, c’est le client, et le problème, c’est le problème ; le client n’est pas le problème ». ****
Pour dissoudre la fermeture du sens qui se produit alors, le praticien narratif travaille avec son client à identifier, puis réévaluer le chaînage bloqué, de façon à ouvrir la voie pour de nouvelles histoires.
Ce processus modifie la spatialisation du problème, qu’il travaille à externaliser, et son ancrage « hors du temps », en réassociant les fragments d’histoire « congelés dans le temps »****, qui, en l’état, ne pouvaient que se répéter indéfiniment.

Le dialogue réflexif comme accélérateur de la pensée

Pour Chris Argyris, consultant au MIT, l’exercice de «la colonne de gauche »*** révèle bien les modèles mentaux : il s’agit de retranscrire une discussion « difficile » que vous avez vécue sur la moitié droite d’une page ; dans la colonne de gauche, vous noterez ensuite, face à chacune de vos interventions, ce que vous pensiez réellement et que vous n’avez pas vraiment exprimé. Selon son auteur, cet exercice permet de détecter les sauts conceptuels, révéler les non dits, mieux distinguer les théories affichées des théories effectivement utilisées, et aussi rééquilibrer l’examen critique avec le plaidoyer pro domo déclencheur d’« escalade des plaidoiries** ».
Dans le travail narratif ou apprenant, les conversations interviennent comme autant d’échafaudages pour revisiter de l’extérieur les catégories acquises ou les non dits «qui rendent les déductions axiomatiques»**
En quoi la conversation réflexive permettrait-elle de dissoudre les rigidités solidifiées par les mentalisations ?
Selon David Bohm cité par P.Senge :
“ Le dialogue permet de résoudre trois incohérences de la pensée:

• elle nie être participative
• elle se déconnecte de la réalité pour fonctionner comme un programme
• elle définit elle-même le cadre de référence des problèmes qu’elle a d’ailleurs contribué à créer (…)

Grâce au dialogue, les individus observent leur propre façon de penser :

• La pensée est agissante
• Comme le langage qui la fonde, la pensée est collective »**

Accepter ces prémisses suppose en outre de disqualifier la recherche d’une vérité, et de valoriser au cours du dialogue des critères relatifs comme l’utilité des apports, ou leur influence positive sur la vie du sujet.

Conversations et échafaudages pour retisser du sens

Par différence avec la discussion, la conversation apprenante ou narrative exige que chacun l’engage en respectant trois conditions au moins : laisser ses postulats et grilles d’analyse à la porte, considérer les autres comme des alliés, et se laisser influencer par eux ; autrement dit :
« Ne perdez pas de temps à poser des questions si vous n’êtes pas sincèrement intéressé par le point de vue des autres »**…
… Pas par les informations qu’ils délivrent : par la dimension globale de leur différence personnelle ; en résumé, s’il y a confrontation dans le dialogue, elle désigne prioritairement celle que chacun accepte de soutenir face à ses propres croyances ou processus limitants.
Les conversations narratives débutent par une cartographie des faits ; s’ajustant en cohérence avec la logique du dialogue, le praticien, loin de procéder à un état des lieux avant diagnostic, accompagne son client dans une visite du paysage intérieur qui se dessine. Le client définit lui-même, puis qualifie l’influence de l’histoire ou du problème évoqué dans sa vie ; les valeurs qu’il convoque à l’appui de cette évaluation rappelleront à leur tour d’autres expériences, qui en écho feront résonner d’autres valeurs, et ainsi de suite. Les allers et retours sur l’échelle du temps retissent progressivement les fils des histoires qui s’entrecroisent, reliant les actions à leur sens, et les valeurs aux expériences vécues.

A la différence de la neutralité distanciée de celui qui en sait davantage, l’implication du praticien narratif l’engage dans l’histoire de son client : les questions de M.White sont construites sur un mode personnel, d’un ton hésitant qui cherche la validation sans la suggérer; il progresse dans l’exploration en acceptant d’en être touché en retour ; sa posture se situe dans la vulnérabilité privée de l’appui que peut procurer la croyance dans un modèle explicatif théorique, ou dans une compétence personnelle supérieure :
« Ce n’est pas à moi d’interpréter ; ce n’est pas à moi de devenir l’auteur ; je cherche des moyens pour qu’ils redeviennent auteurs ; je ne raconte pas d’histoires moi-même, mais j’arrange les circonstances pour qu’ils racontent leur histoire. »****.


Auteur : Béatrice Dameron, coach et consultante. Mis en ligne par l’auteur ou avec son accord explicite ou celui de ses ayants droit.

Béatrice Dameron allie une formation de psychologue clinicienne et systémique à une expérience diversifiée de management en entreprise, notamment dans des fonctions d’encadrement commercial au sein d’une banque, puis comme consultante et manager dans un cabinet de conseil. Exerçant en tant que consultante et coach à titre libéral, elle se concentre sur le développement personnel et professionnel de ses clients, et s’appuie principalement sur la pédagogie, la créativité et les techniques narratives dans ses missions auprès de dirigeants et de leurs équipes, et pour la mise en place de démarches apprenantes dans les organisations. Auteur de « Comment devenir Formateur Occasionnel », Ed. Démos, 1994

Notes:
* « La Vème Discipline », P.Senge, A. Gauthier, « La Vème Discipline, le Guide de Terrain », P.Senge et autres, « La Danse du Changement », P.Senge, First Editions
** « La Vème Discipline », P.Senge, A. Gauthier, First Editions
***« La Vème Discipline, le Guide de Terrain », P.Senge et autres, First Editions
**** M. White, Séminaire d’août 2007