L’identité du manager

L’entreprise a délégué au « manager » la responsabilité d’animer des équipes selon deux priorités : l’efficacité de l’organisation et la motivation des salariés. Paradoxe ou complémentarité ? Les Echos – les Enjeux ont consacré le numéro 210 de février 05 à définir le profil du « bon manager ». Pour illustrer cette quête, une photo en pleine couverture : les mains inspirées d’un chef d’orchestre. Cette symbolique en dit long sur l’exercice qui est demandé au manager : faire travailler une partition à différentes équipes réparties par fonction ou par typologie ; donner à une œuvre écrite par un tiers une interprétation selon un tempo, des intentions, un équilibre, bref un projet. L’image symbolique du chef d’orchestre est qu’il est capable de « faire jouer ensemble les musiciens de l’orchestre ». Image d’une quête légitime, toutefois image idyllique, car le manager, tout comme le chef d’orchestre, est en charge d’un projet et anime une communauté humaine, qui est aussi un groupe d’individus.

L’entreprise recherche de l’optimisation pour satisfaire ses buts.
Le projet de l’entreprise est aujourd’hui défini par l’immédiateté et l’optimisation. Dans la course effrénée à la survie et au développement, les organisations veulent du résultat immédiat, en engageant les ressources nécessaires : celles qui servent l’économie de l’entreprise et celles qui servent la demande et / ou les intérêts du client. Autant dire que pour arriver au but, les responsables d’une organisation doivent actionner différents leviers au quotidien, c'est-à-dire dans les faits et les actions. Ces leviers sont aujourd’hui du domaine du manager. En effet, à quoi sert un plan stratégique, que veut dire une politique financière, quel sens peut prendre la qualité, si ces axes prioritaires ne sont pas relayés à tous les échelons de l’entreprise ? Le pouvoir du management a été largement distribué au sein des organisations, et cette répartition des responsabilités s’appelle en français « délégation » ; en anglais, on devrait dire en « anglo-saxon » : « empowerment », ou « mise en pouvoir ». Ce relais vise non seulement la mise en œuvre du cadre stratégique de l’entreprise, mais également à l’échelle des collaborateurs, l’un des facteurs de réussite majeurs actuels : le maintien d’un niveau de compétences et de savoir faire comme ressources de cette optimisation.

La satisfaction d’un salarié : trouver sa place comme individu et acteur.
On entend régulièrement des collaborateurs dans les ateliers ou les bureaux dire qu’ils y viennent travailler pour « gagner leur croûte, guère plus ». Faut – il croire ces déclarations péremptoires et les prendre au premier degré ? Cette finalité utilitaire « d’aller au travail pour un salaire » inquiète et désarçonne la plupart des managers qui y voient une limite à l’implication de leurs équipiers, et une menace quant à leur pouvoir opérationnel : celui d’arriver à mobiliser et à intéresser leurs collaborateurs sur un long terme, alors que les efforts sont quotidiens. Heureusement, il y a les autres équipiers, disent les mêmes managers. Ceux qui sont motivés, souvent disponibles au-delà de leur contribution normale, prêts à donner le « coup de collier » en cas de coup dur, ou à « s’investir » dans un projet complexe, ambitieux ou exigeant. Surgit alors immanquablement l’autre question : « comment garder la motivation de ces équipiers ? »

L’individualisme aussi…dans la vie de l’entreprise.
Notre société globale a évolué et considère l’individu comme étant une finalité : celle du bonheur individuel, de la jouissance matérielle et affective pour le plus grand nombre. Ce qui était vrai à l’extérieur de l’entreprise est devenu une réalité à l’intérieur de l’entreprise, et qu’on le regrette, ou qu’on s’en félicite, l’individualisme – comme un fait et non une valeur – a pris rang dans la vie de l’organisation. Dès lors, le manager poursuit un objectif : allier efficacité et satisfaction. Ceci pour l’idéal et les discours. Dans la réalité, bien des managers vivent cet objectif associatif comme une dualité, parfois un exercice de grand écart ; pour d’autres plus installés dans les certitudes, il s’agit d’un choix : efficacité ou satisfaction, selon ce que le contexte de l’entreprise permet ou commande.

L’identité du manager définie par une clarification de sa position et de son « agir ».
Le recours à des techniques de management, à la « fameuse boîte à outils », fait que le manager y perd de son efficacité, tant les seules réponses instrumentales fragmentent la vue de son rôle et de ses responsabilités, le mettent en état d’intervention permanente sur des registres perçus comme différents. Au total, considérer que le manager va pouvoir articuler efficacité et satisfaction (ou motivation) en ayant réponse à chaque problème posé, c’est le fourvoyer dans une posture impossible de pompier permanent, de plombier des canalisations de l’efficacité et des gaines de la motivation ! Définir le manager par sa position, c’est lui permettre de se situer : identifier des rôles et des responsabilités en clarifiant la dimension systémique du management. Cela signifie que le manager, pour être cohérent et en cohérence avec lui-même et les acteurs de l’organisation, a besoin de développer un « système » de management, soit un ensemble défini par des relations, des impacts, des facteurs, des conditions, des transactions, des paroles et…des actions. Pour autant, tout ne peut être résolu, en tout cas pas dans l’immédiateté, et c’est cette dimension « prométhéenne » (1) du manager qu’il convient aussi de relativiser.

Le manager ne peut pas tout.
Combien de managers veulent capitaliser du « résultat humain » à court terme, et sont dans l’angoisse de ne pas trouver le bon levier, de ne pas parvenir à régler le dysfonctionnement manifeste ou latent d’un équipier insatisfait, désabusé, ou franchement frustré. Combien de managers croient qu’ils disposent de la toute puissance, ou aimeraient en acquérir, tels de bons parents qui ont réponse à toutes les demandes, toutes les injonctions dont ils sont les destinataires. Dans les programmes de formation au management, on apprend à « savoir dire non », on s’exerce à renforcer sa confiance dans les situations quotidiennes de négociation et de transaction avec d’autres humains, pour déposer au centre du contact inter individuel, une « relation assertive ». Effectivement, la légitimation du manager passe aussi par d’autres voies : celles du « savoir écouter », car dans bien des cas, l’écoute est une partie de la réponse, et celle des « règles du jeu ». Les règles du jeu, toutes les règles, selon le jeu défini par l’organisation et ce qui est possible ou non, donnent au manager un périmètre d’action et de légitimation. Trop souvent, le manager l’oublie, au profit d’une approche « psychologisante », dans laquelle « il faut communiquer » tient lieu de seul mode d’action et de mot d’ordre. Dans la vie mouvementée des entreprises, à marche forcée, ou dans la fuite en avant, les organisations n’ont pas de temps. Il leur faut construire un édifice qui, de toute façon, sera revu et ajusté toutes les fois que nécessaire. On ne bâtit plus aujourd’hui des cathédrales ni avec des siècles devant soi, ni la conviction d’un avenir qui dépasse sa propre expérience de vie individuelle. C’est à cet art du manager, délicat et absolument nécessaire, que le coaching et la formation au management contribuent, en apportant « d’honnêtes » réponses : quelques questions essentielles et leur résolution, une réflexion du manager, une curiosité hors des idées reçues ou réponses toutes faites, une meilleure connaissance de soi, une vision globale de l’organisation et donc de la place, du rôle que le manager y tient, en relation avec d’autres acteurs, d’autres pouvoirs, un enjeu collectif et des enjeux individuels.