Comment mettre en place une prestation de coaching ?

Cet article, co-écrit par Eric Mercier et Catherine Besnard-Péron s'adresse avant tout aux prescripteurs du coaching – DRH, RRH, chefs d’entreprise, DG, Managers mais les coachés ou les coachs eux-mêmes trouveront un intérêt certain à lire ce témoignage construit autour d'un exemple concret de coaching.

La génèse d'une demande prescrite de coaching

Les offres de coaching sont présentées par des coachs (rien que de très normal jusque là), alors que la genèse d’un coaching se situe dans la demande, qu’elle soit faite par le futur coaché ou par le prescripteur. Nous avons ainsi voulu nous mettre, le temps d’un article, dans la position du « prescripteur de coaching », celui ou celle par qui la demande initiale arrive. Qu’il nous soit pardonné d’avoir usurpé temporairement cette position, que nous nous engageons à restituer dans l’état où nous l’avons trouvée en entrant…

Le prescripteur, Pierre, travaille dans une entreprise (ou une organisation, une association, une institution – nous utiliserons le terme « entreprise » dans ces contextes) et envisage de proposer un coaching à  l’une des collaboratrices, Camille. Cette idée à peine entrevue le fait déjà s’interroger :
-    Qu’est-ce qui m’a fait penser à ça ? Est-ce que la situation est propice à un coaching ? La formation n’est-elle pas plus adaptée ?
-    A supposer que ce soit adapté à Camille, comment vais-je le lui présenter ? comment va-t-elle le prendre ?
-    Si elle est d’accord, comment vais-je choisir le coach ? et d’ailleurs, qui le choisit, Camille ou moi ?
-    Comment allons-nous contractualiser cette relation à trois ? n’est-ce pas source de confusion ?
-    Comment vais-je suivre le déroulement du coaching (il semblerait que ce soit confidentiel) et comment l’évaluer et comment rendre compte à la DG (un rapport est-il fourni) ?

Nous suivrons le cheminement de Pierre, notre prescripteur, au travers d’une série d’articles * qui reprendront les problématiques abordées et tenteront d’y apporter des éclaircissements.

Quels sont les besoins liés au coaching ? Comment les détecter ?

Pour commencer, quelles sont les situations propices à un coaching ? Nous supposerons que vous adhérez à la proposition de base «  le coaching est pertinent » et, partant de là, nous analyserons les éléments qui peuvent nous laisser penser qu’il est adapté à la situation que Pierre rencontre. Nous en préciserons clairement les contre-indications.
Ce coaching, c’est l’accompagnement d’une demande de changement d’un état présent à un état désiré. Il met en scène une coachée (Camille), un prescripteur (Pierre) et un coach (Charles).
La première question que se pose Pierre, au sujet de Camille, est : « Quels éléments, dans cette situation, me font penser qu’il pourrait y avoir une demande de coaching ? ». La question est essentielle, car sans demande, il n’y a pas de coaching ! Il est rare de voir apparaître une demande claire qui permette de décider de la pertinence d’un coaching (ce serait le cas si Camille disait par exemple à Pierre : «  J’ai bien réfléchi, et les difficultés que j’ai dans mon nouveau poste de manager sont probablement dues à mes résistances à lâcher mon poste précédent. Je voudrai être accompagnée sur ce terrain pour dépasser les résistances que j’identifie »).
C’est pourquoi l’action de prescription de Pierre consiste plutôt à détecter un besoin latent et à faire émerger une demande sous-jacente.

Le besoin latent est associé à un changement  - qu’il ait eu lieu, qu’il soit en cours ou à venir, au niveau de l’individu, de sa relation aux autres, centré sur le management ou au niveau de structure** . Les situations propices à un coaching pourront être prises parmi un évènement particulier à gérer, une demande d’amélioration de la performance et du leadership, une prise de poste (changement de fonctions de collaborateur à manager, par exemple) ou des changements structurels.

Au-delà des exemples simplifiés, certains indicateurs vont pouvoir orienter la réflexion de Pierre dans le cas de Camille. Supposons que le problème émergent soit lié à des difficultés relationnelles au sein d’une équipe, à des difficultés à communiquer, rapportées par le manager de Camille :  

• Pierre constate que ce qu’il ressent avec Camille est souvent éclairant des difficultés relationnelles de Camille dans son environnement de travail. « Comment se comporte-t-elle avec moi quand je lui demande une note de synthèse ?», « qu’est-ce que je ressens quand elle se comporte comme cela ?»
•  La personne qui transmet ces informations est aussi à considérer dans le dispositif : qui a réellement le « problème » ? est-ce un problème objectif ? est-il lié Camille ou au manager qui transmet le problème ?  
• Enfin, le lieu d’expression même du problème donne des indications sur le caractère de la demande, et permet de mesurer l’implication de la personne dans la demande : lors d’un entretien annuel, c’est officiel et la personne s’implique dans la demande, à la machine à café, ce peut-être une « sonde » qui demande à être discutée et vérifiée en entretien individuel. Dans tous les cas, le lieu est porteur de sens et peut renseigner Pierre sur le contenu du « problème ».
  

Lors de cet énoncé, le premier travail consistera à objectiver au mieux le problème, de manière à le circonscrire, le rendre factuel, et à décider du meilleur outil à utiliser : coaching, formation, conseil, … *** . Ce travail de clarification de la demande pourra être effectué par Pierre en amont, ou avec l’assistance du coach pressenti lors de la première rencontre, pour orienter vers la meilleure pratique.

Désormais, dès lors que l’idée d’un coaching se fait jour, Pierre effectue une analyse de la demande dans le but de la rendre la plus objective possible: De quelles difficultés parle-t-on ?, Par qui sont-elles énoncées ? Dans quel contexte ?

Les contre-indications au coaching

Si Pierre demandait à un coach, il pourrait l’aider à voir si ce n’est pas une contre-indication au coaching : anxiété incontrôlable, douleurs physiologiques inexplicables, pathologies « évidentes » (drogues, alcool, dépendances et dépression), demande sous contrainte, irréaliste ou manipulatrice. Le coach s’assurerait notamment que Camille dispose des compétences et du potentiel pour améliorer ses performances (dans ce registre de demande) et que les ressources de la personne ne sont pas épuisées ou insuffisantes (deuil d’un proche, dépression) ; dans ces derniers cas, l’orientation vers un thérapeute serait proposée.
Pierre s’assurerait ainsi que le coach est dans une « bonne posture » : ni conseil, ni formateur, ni thérapeute, et qu’il s’autorise à refuser une mission s’il considère que la situation relève d’une « régulation par le haut », c'est-à-dire d’une intervention du manager lui-même.

Pierre est, à la lumière des éléments précédents, convaincu de la nécessité d’accompagner les difficultés de Camille par un coaching. Comment va-t-il faire pour le lui proposer et obtenir son adhésion ? Que faire si Camille est contre ? Si elle doute ?
 
Auteurs : Eric Mercier et Catherine Besnard-Péron. Article mis en ligne par l’auteur ou avec son accord explicite ou celui de ses ayants droit.

Eric Mercier : Après une formation d’ingénieur informatique, couplée avec un DEA, Eric Mercier a exercé pendant 18 ans des fonctions d’encadrement de projets et de commercial dans le secteur informatique, en France et à l’étranger. En 2004, il recentre ses activités au profit de l’accompagnement des personnes et des équipes (diplôme de coach de l’université de Paris 8), participe à la création de l’Association Européenne de Coaching (300 coachs en 2008) et lance le coaching solidaire. Il s’installe en 2006 à Angers comme coach-formateur indépendant et se spécialise dans la cohésion d’équipes commerciales, le coaching de commerciaux et la formation des managers. Eric Mercier anime en parallèle des séminaires sur le coaching, coordonne la formation de coaching de l’Université Catholique de l’Ouest et est délégué de l’AEC pour les régions Bretagne-Pays de la Loire.

Catherine Besnard Péron : En profession libérale depuis 2001, elle intervient comme coach et formateur, proposant un accompagnement à caractère professionnel et également personnel.  Après une formation certifiante chez Mediat-Coaching (Paris), elle approfondit sa connaissance de différents outils de Thérapie Brève, sur lesquels sont basés les principaux modèles de coaching.Elle coache des clients en France et à l’étranger, en Entreprise, pour des Institutionnels ou sur initiative personnelle d’individus. Elle accompagne la cohésion des équipes commerciales, et a développé les démarches de co-développement et d’Analyses de Pratiques. Membre titulaire de l’AEC., elle intervient aussi en supervision.

Eric Mercier et Catherine Besnard-Péron conçoivent et co-animent en parallèle des séminaires sur le coaching, et ont créé LigerCoach, le Pôle de ressources en coaching en  Pays de Loire.

Notes
* Les articles seronts publiés chaque mois sur YOUman.fr
**  voir  « Typologie des coachings », in Le métier de coach, Francois Délivré, Editions d’Organisation.
***  Voir dans l’ouvrage de Pierre Blanc-Sahnoun, p 55, « Pourquoi le coach n’est pas un formateur ? Un psy ? Un consultant ? », in l’art de coacher, InterEditions