La pensée systémique, ou……la planète des singes, le retour

Et voilà un nouvel article de la série écrite par Béatrice Dameron, où, après avoir étudié notamment les chimpanzés et leur appétit pour les bananes, l'on retrouve dans ce troisième volet une équipe de singe au Japon préoccupée cette fois-ci par les patates douces...
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Effet de seuil et changements culturels

Les macaques Fuscata du Japon ont été observés à l’état sauvage pendant une période de plus de trente ans. En 1952 sur l’île de Koshima, les scientifiques nourrissaient les singes de patates douces qu’ils répandaient sur le sable. Les singes appréciaient le goût des patates douces crues, mais pas les grains de sables qui se collaient dessus. Une femelle de 18 mois nommée Imo découvrit un jour qu’elle pouvait résoudre le problème en lavant les patates dans l’eau ; elle a passé le coup à sa mère ; à leur tour, ses compagnons de jeu ont capté la nouvelle manière de faire et l’ont transmise à leurs mères. Cette innovation culturelle a été graduellement adoptée par différents singes sous les yeux des scientifiques.

Entre 1952 et 1958, tous les jeunes singes ont appris à laver les patates enduites de sable pour les rendre plus agréables à manger. Seuls les adultes qui ont imité leurs enfants ont intégré ce progrès social… Les autres adultes ont continué à manger des patates douces pleines de sable. C’est alors que quelque chose d’étonnant s’est produit. En automne 1958, un certain nombre de singes de l’île de Koshima lavaient les patates douces – on en ignore le nombre exact. Supposons que le soleil se soit levé un matin, et il y avait 99 singes sur Koshima qui avaient appris à laver les patates. Supposons encore que plus tard ce soir là, un centième singe ait appris à laver les patates… c’est alors que les choses ont basculé.
A partir de ce moment là, à peu près tout le monde dans la tribu s’est mis à laver les patates avant de les manger. L’énergie additionnée du centième singe a provoqué en quelque sorte une bascule culturelle.

Mais attention. Un phénomène particulièrement stupéfiant que les scientifiques observèrent fut que l’habitude de laver les patates traversa ensuite la mer - des colonies de singes sur d’autres îles, et la troupe de ceux de l’île principale de Takasakiyama ont commencé à  laver leurs patates. Ainsi, quand un certain effectif acquiert une habileté, cette nouvelle compétence peut se communiquer d’un esprit à l’autre. Même si la quantité exacte peut varier, le phénomène du centième singe signifie que quand un nombre restreint de gens pratiquent une nouvelle manière de faire, celle-ci peut rester leur propriété consciente et exclusive. Mais il y a un point à partir duquel, si une seule personne accède à ce nouveau savoir, un champ est renforcé de telle sorte que cette connaissance nouvelle est adoptée pratiquement par tous.

Votre intelligence est absolument nécessaire ; vous pouvez être le centième singe (ou le premier, tiens donc, ndt), ou vous pouvez le faire émerger dans votre équipe.

Cette histoire de Ken Keyes Jr., tirée de son livre « The Hundredth Monkey », ne fait l’objet d’aucun copyright

« Un, c’est une exception, deux, c’est le début d’une série »

Pour les praticiens de l’apprenance, la pensée systémique sert d’abord à donner une représentation schématique des interactions en boucle entre les services ou les fonctions dans une institution, et à observer lesquelles de ces boucles de rétroaction interagissent en régulation ou en renforcement réciproque : de cette façon, en cas de blocage quelque part dans le système, l’examen des « cercle vicieux »  en cause peut éviter les pertes de temps et d’énergie consacrées à « faire plus de la même chose pour obtenir plus du même résultat ». La propagation de l’innovation par les réseaux informels, elle, s’inscrit dans une logique de cercle vertueux du type « boule de neige » qui constitue un levier essentiel à la dynamique apprenante.*

Disons le clairement : M.White, lui, ne croit pas dans l’efficacité des principes  systémiques appliqués au vivant; il se méfie des histoires de problèmes qui opèrent comme des symptômes destinés à maintenir l’homéostasie dans un système ; il pense même que la meilleure chose à proposer à des personnes ou à des groupes dont l’histoire a été analysée à partir d’une grille de lecture de ce genre, c’est de commencer par leur demander quel impact cette lecture a pu avoir sur leur vie ; c’est à la fois une posture thérapeutique et un point de vue politique.
Mais peut être qu’il apprécierait une chose dans cette histoire : le triomphe d’une réussite d’abord minoritaire, et l’idée de son débordement « hors des frontières » ; le moment mystérieux où l’effet tache d’huile fait basculer un savoir dans le domaine de la propriété collective au-delà de l’espace de référence d’un système ; un autre praticien de l’émergence, David Grove**, suit une logique identique quand il cherche, avec la technique du clean space, à déborder l’espace saturé du problème pour connecter successivement des points de vue adjacents : le but est de réduire puis d’isoler le périmètre d’influence de la difficulté, et de laisser advenir les « épiphanies » ou synchronicités résolutoires.
Les praticiens de l’apprenance visent un effet de seuil à partir duquel une innovation se généralise jusqu’à modifier culture de l’ensemble ; M.White insiste suivant le même principe sur la nécessité de densifier l’histoire minoritaire préférée à partir des exceptions, si maigres soient elles, ou de l’ « absent mais implicite » dans le discours :
« Un, c’est une exception, deux, c’est le début d’une série »***
… et une série c’est peut être le début d’une nouvelle histoire.

D’îles en archipels : la pédagogie de l’exploration et du lien

Les deux logiques, apprenante et narrative, s’appuient sur la dynamique d’une construction émergente : à partir d’un réseau initial, les processus en développement se densifient et se propagent horizontalement d’île en île, puis d’archipel en archipel, jusqu’à relier des continents.
Encore une fois, le rôle du praticien se situe loin de celui de l’entraîneur qui, après évaluation et  diagnostic,  appliquerait ses« modèles » et traitements, et à l’écart d’une position de « non savoir » radicale qui fonctionnerait comme un leurre ;  il se rapproche de celui du pédagogue : l’essentiel de sa mission consiste à proposer des échafaudages pour visiter la « zone de développement proximal » des personnes auxquelles il s’adresse : autrement dit, lancer une exploration à partir de ce qui est connu et familier pour aller vers ce qui est ignoré ou oublié, et vers ce qu’il est possible d’en apprendre ; « cueillir les fruits à portée de la main » avant de se lancer plus loin, encouragé par de premiers succès ; les questions du praticien fonctionnent comme des tâches, des exercices : pour se souvenir et associer,  se regarder agir à partir d’un autre endroit ou avec les yeux d’un autre,  se projeter dans le futur ou dans ses rêves, échafauder des scénarios à partir d’hypothèses ; elles offrent des espaces de sécurité ou de coopération apprenante où le seul savoir qui s’exprime est celui qui émerge en coproduction dans une double dimension : intelligence du sens et de l’histoire dans son contenu narratif, mais aussi maîtrise du processus de construction de cet apprentissage .
Pour pouvoir innover et propager un processus apprenant, un réseau doit en effet répondre à quatre conditions de fonctionnement dès sa constitution :

• la question vient du groupe : autrement dit, le groupe travaille à partir d’une question ou d’un thème qui lui appartient, sans forcément s’engager à un livrable ; il maîtrise son processus de travail
• la réponse vient du groupe : un groupe apprenant, à la différence d’un groupe de travail transverse, ne travaille pas à satisfaire une commande interne ; il maîtrise le contenu de ses propositions
• le groupe comprend des représentants de la sagesse conventionnelle (des sachants), et des représentants de la sagesse non conventionnelle (des candides) ; à partir des compétences réunies, il s’autorise à travailler avec les différences plutôt qu’avec la conformité
• le client doit être présent ou représenté ; le travail du groupe a un sens qui dépasse les limites du cercle des présents****
  

De la différence à la pertinence : la (re) construction d’une identité

En résumé, nous avons davantage à apprendre des différences que de la conformité ou de l’identité ; ou plus précisément, nous commençons nos apprentissages par l’exemple et les similitudes, puis nous progressons individuellement par essais- erreurs,  réélaborons et combinons les modèles entre eux, les interprétons et adaptons selon nos expériences, et nous les faisons vivre et évoluer dans le temps ; par la suite, les occasions de confronter collectivement  les différences entre nos constructions et expériences respectives constituent le terreau d’où émergeront le changement et l’innovation.

Le travail narratif, comme celui de l’intelligence collective, ne cherche donc pas à renforcer une identité commune ou déjà définie, mais au contraire à révéler et faire fructifier des différences ; il ne s’agit pas de  rassembler dans les similitudes, sous le plus petit dénominateur commun, mais de faire émerger les décalages et la rareté : les exceptions, les savoirs restés implicites, les expériences déviantes ou innovantes font socle à la (re) construction d’une pensée ou d’une identité originale dont la somme des savoirs dépasse les catégories enseignées.
Comme le rappelle M.White :
« La pensée ne concerne pas la vérité , mais la recherche des différences (…)  la connaissance vise à découvrir la vraie nature de l’identité ;  la pensée concerne la différence, la perception de la différence ;  la pensée passe en dessous de l’identité et palpe les différences »***
Autrement dit, le travail de la pensée consiste à interroger directement la singularité dans l’expérience ou les perceptions, en faisant abstraction des définitions imposées de l’extérieur;  l’attention se concentre sur les traces fines ou signaux faibles, les manques ou les intervalles du discours à faire fructifier, l’implicite à révéler ; dès lors, la question de la valeur se déplace : loin de la prééminence accordée à l’expertise, elle bascule du côté  de l’utilité, et de la pertinence au regard des enjeux communs ; la question n’est plus :
« Où est la vérité ? », ou « que faut-il savoir ? », mais :
« Qu’y a-t-il là d’utile au travail commun ? Quelle énergie cette question génère- t- elle ? Qu’est ce que ça nous apprend, où est ce que ça nous emmène où ne sommes pas déjà allés ? »
Qu’elle sème des indices dans les creux du discours, dans l’absent mais implicite, dans les feed backs et les résonances, ou dans les divergences de la pensée latérale, l’utilité des apports devient le seul critère ;  tantôt promenade, tantôt parcours « les yeux grand fermés »*****, l’apprentissage devient voyage, et la destination émerge en ligne de fuite, non comme la recherche d’une vérité insaisissable, mais comme une quête de sens renouvelée  afin d’agir en meilleure adéquation avec nos valeurs.

Vous pouvez réagir à cet article sur cette page. Le mois prochain : « La vision partagée, ou la pertinence des bernaches ».

Auteur : Béatrice Dameron, coach et consultante. Mis en ligne par l’auteur ou avec son accord explicite ou celui de ses ayants droit.Vous pouvez consulter l'article précédent sur "La maîtrise personnelle…la hyène, le coq et l'absence"

Béatrice Dameron allie une formation de psychologue clinicienne et systémique à une expérience diversifiée de management en entreprise, notamment dans des fonctions d’encadrement commercial au sein d’une banque, puis comme consultante et manager dans un cabinet de conseil. Exerçant en tant que consultante et coach à titre libéral, elle se concentre sur le développement personnel et professionnel de ses clients, et s’appuie principalement sur la pédagogie, la créativité et les techniques narratives dans ses missions auprès de dirigeants et de leurs équipes, et pour la mise en place de démarches apprenantes dans les organisations. Auteur de « Comment devenir Formateur Occasionnel », Ed. Démos, 1994

Notes:
* voir à ce sujet les 3 ouvrages de référence : « la Vème Discipline », « la Vème Discipline, le Guide de Terrain », « la Danse du Changement », Peter Senge et autres, First Editions
** voir site : www.cleanlanguage.co.uk
*** séminaire d’août 2007
**** d’après les travaux présentés à la journée SOL-GARF « Peut-on apprendre à innover ? » du 3 avril 2007
***** : selon le nom d’une animation du Futuroscope de Poitiers qui propose un parcours d’expérimentation sensorielle dans des conditions d’aveuglement total