Comment prescrire un coaching ? (2/4)

Résumé de l’épisode précédent : Pierre, DRH, a identifié que Camille avait des difficultés dans son nouveau poste de manager et, avec l’accord de son responsable, envisage de lui proposer un coaching. Il est convaincu que Camille est compétente, elle l’a d’ailleurs démontré dans son poste précédent, et qu’elle a besoin de prendre du recul sur ses nouvelles fonctions. L’objectif est qu’elle les exerce au mieux et soit plus performante.
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Comment lui dire ?

Pierre se soucie néanmoins de la meilleure manière de lui présenter les choses, et pour préparer son entretien, couche sur le papier  quelques points qui lui semblent importants:

• Le résultat du coaching dépendra directement de l’implication pleine et entière de Camille, il est nécessaire d’emporter son adhésion. Je vais donc le lui présenter comme une proposition, plutôt que comme une prescription (de médecin) ou une injonction. Ce qui veut dire, que je lui donne aussi le droit de refuser et que je respecterai son choix ; dans ce cas, je serai à l’écoute des solutions alternatives qu’elle pourra proposer.
• Insister sur l’attrait que présente la démarche pour elle-même : possibilité de se déployer sans freins, de développer son savoir-être, originalité de la démarche.
• Je ne propose pas un coaching à tous les managers : c’est un élément de reconnaissance de l’entreprise à prendre en considération.
• C’est un accompagnement personnalisé qui répond à une demande précise, et s’adaptera à la demande de Camille.
• Je rappellerai évidemment le cadre du coaching que m’a fait parvenir Charles (le coach).

Le témoignage de Pierre, coaché

Pierre anticipe que ces éléments ne seront peut-être pas suffisants pour convaincre Camille du bien fondé de la démarche ni de la bonne foi de l’entreprise. Quoi de mieux qu’un déjeuner avec François, un ami de promotion, qui s’est retrouvé dans une situation similaire à celle de Camille et qui a été coaché ?

Pierre : «  Tu m’as bien dit la dernière fois que tu avais suivi un coaching ? »

François : « En effet, et je ne regrette pas ! »

Pierre : « Dis-moi, comment as-tu réagit lorsque le DRH t’a proposé un coaching peu de temps après ta promotion ? »

François : « c’est étonnant ta question … parce qu’avant d’accepter, il m’a fallu un temps de réflexion ! Je me suis senti flatté sur le moment, et puis rapidement je me suis demandé ce que ça cachait : est-ce que l’entreprise pensait que je n’étais pas compétent ? Est-ce que je ne convenais pas au poste ? »

Pierre : « et alors ! Comment t’ont-ils convaincu ? »

François : « Ce qui m’a convaincu, ça a été de pouvoir de discuter franchement de ces questions avec le DRH qui me proposait le coaching. Il m’a rappelé que le postulat de base du coaching est que le coaché est compétent, et donc que mes compétences n’étaient pas remises en cause. Ca m’a rassuré ! Je me suis finalement rendu compte au cours du coaching que ces questions témoignaient plus de mon manque de confiance en moi dans ce contexte de prise de poste que d’une réalité de l’entreprise …sacré découverte ! »

Pierre : « Cet échange a donc suffit pour que tu accepte le coaching ?! »

François : « Pas complètement ; je me demandais ce qui avait été dit de moi au coach, ce que le coach allait restituer de nos entretiens et qui il était vraiment : un gourou reconverti ? Un copain de la direction ? Le fait que je puisse rencontrer le coach avant de m’engager, et surtout de le choisir parmi ceux qui avaient été sélectionnés m’a convaincu. Nous avons commencé à élaborer le contrat ensemble : le coach – le DRH – et moi, incluant la déontologie à laquelle il se réfère. Il s’est engagé à ne restituer que ce sur quoi nous nous serions mis d’accord au préalable tous les deux. »

Pierre : « Ca semble en effet bétonné comme démarche ! »

François : «  Plus que bétonné, c’était inscrit dans un cadre que j’ai trouvé sécurisant. Je me sentais tellement à l’aise pendant l’entretien que je me suis même permis de demander ce qui se passerait si le coaching ne marchait pas … et là, le coach m’a demandé, en regardant le DRH, qu’est-ce que vous appelez ne pas marcher ? Gros silence… S’en est suivi une discussion d’une bonne demi-heure où nous avons abordé les objectifs opérationnels du coaching, la manière de les mesurer et l’engagement de moyen pris par le coach. Ca m’a déjà permis de prendre du recul sur mes propres objectifs et l’idée que je me faisais – l’inquiétude plutôt – de ma réussite à ce nouveau poste. »

Pierre : «  Merci pour ton retour d’expérience : il me permet d’éclaircir la vision que j’avais du coaching, et permet-moi de t’inviter ! »

François : « avec plaisir ! »

 

Comment traiter les objections potentielles ?

De retour à son bureau, Pierre prépare une synthèse pour son prochain entretien avec Camille :

Cadre de la proposition de coaching : prescrire comme une proposition et respecter le droit au non.
Objection possible	Argument
Risque normatif : je ne conviens pas à ce que l’entreprise attend, je ne suis pas compétent, ça cache un futur licenciement.	Contexte bienveillant Postulat de compétence Investissement de l’entreprise et reconnaissance du collaborateur
Confidentialité : qu’est-ce que le coach restitue ? qu’est-ce qui a été dit de moi ? qui est le coach : un copain de la direction ?	Le coach est sélectionné par l’entreprise et choisi par le coaché Contractuellement, le coach ne restitue que ce qui aura été décidé avec le coaché
Et après ? Que se passet-t-il si le coaching ne « marche pas »	Lever la crainte qui se cache derrière la question : que se passe-t-il si on ne fait pas de coaching ? que met-on à la place ? en parler avec le coach qu’est-ce qu’on appelle « ne pas marcher »

 Il ne reste plus à Pierre qu’à sélectionner un ou plusieurs coachs. Nous verrons dans le prochain article quels critères, objectifs et subjectifs, Pierre utilisera …

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Auteurs : Eric Mercier et Catherine Besnard-Péron. Article mis en ligne par l’auteur ou avec son accord explicite ou celui de ses ayants droit.

Eric Mercier : Après une formation d’ingénieur informatique, couplée avec un DEA, Eric Mercier a exercé pendant 18 ans des fonctions d’encadrement de projets et de commercial Grands Comptes dans le secteur informatique, en France et à l’étranger. Il s’installe en 2006 à Angers comme coach-formateur indépendant et se spécialise dans la cohésion d’équipes commerciales, le coaching de commerciaux et la formation des managers. Eric Mercier anime en parallèle des séminaires sur le coaching, coordonne la formation de coaching de l’Université Catholique de l’Ouest et est délégué de l’AEC pour les régions Bretagne-Pays de la Loire.

Catherine Besnard Péron : En profession libérale depuis 2001, elle intervient comme coach et formateur, proposant un accompagnement à caractère professionnel et également personnel. Elle coache des clients en France et à l’étranger, en Entreprise, pour des Institutionnels ou sur initiative personnelle d’individus. Elle accompagne la cohésion des équipes commerciales, et a développé les démarches de co-développement et d’Analyses de Pratiques. Membre titulaire de l’AEC., elle intervient aussi en supervision.

Eric Mercier et Catherine Besnard-Péron conçoivent et co-animent en parallèle des séminaires sur le coaching, et ont créé LigerCoach, le Pôle de ressources en coaching en  Pays de Loire.