La vision partagée ou la surprenante pertinence des oies sauvages

Béatrice Daméron nous invite avec cet article à nous envoler avec les oies et à tirer encore une fois quelques leçons du comportement des animaux, enseignements qui pourraient être bien utiles dans le monde de l'entreprise apprenante.
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La pertinence des bernaches

Les bernaches sont des oies ; ces oiseaux migrateurs, aux performances intellectuelles étourdiment dénigrées, montrent en volant en formation un talent qui nous apprend plusieurs choses :

• Leçon n°1 : quand les oies volent en formation en V, chacune crée une aspiration pour celle qui la suit : partager le sens du collectif permet d’aller plus vite, plus loin, et plus en confiance
• Leçon n°2 : quand une oie quitte la formation, elle sent immédiatement la résistance de l’air : accepter de suivre ceux qui vont dans la bonne direction et échanger de l’aide permet d’arriver au but en sécurité
• Leçon n°3 : quand l’oie de tête fatigue, elle change de place avec une autre : partager le leadership et accepter de se reposer sur les capacités des autres permet de faire avancer le collectif plus efficacement
• Leçon n°4 : quand une oie est malade ou blessée, deux autres oies quittent la formation pour l’accompagner à terre : pratiquer l’entraide dans les moments difficiles comme quand l’équipe est forte permet d’assurer la survie de l’ensemble
• Leçon n°5 : pendant le vol, les oies de l’arrière cacanent  pour encourager les oies de tête à maintenir leur vitesse ; assurons-nous :
• que le bruit qui nous parvient de l’arrière résonne bien comme un encouragement
• que notre support vocal a bien valeur de soutien pour la tête de la formation…
  

En bref, les bernaches sont des oiseaux avisés et pédagogues qui savent cultiver la solidarité et construire du sens pour parvenir au but de leur voyage.

« Ce qui compte, ce n’est pas la vision, mais ce qu’elle fait faire »

A la différence de la visée focalisée du sniper, la vision des oies est périphérique : dans son champ, elle inclue à la fois le but du voyage, les voyageurs et l’espace où ils évoluent, et les valeurs à intégrer pour parvenir à destination ; ce qui lui donne la triple dimension d’un but, d’un processus d’apprentissage, et d’une culture partagée.

Si nous transposons (la référence sportive dans un écrit qui prétend disserter à propos de coaching conférant, comme le veut l’usage, un indispensable label d’orthodoxie, il est donc grand temps de s’y coller), dans un autre registre donc, la récente Coupe du Monde et l’inexorable martèlement à propos des fameuses « valeurs du rugby » m’ont appris quelque chose, comme sans doute à quelques uns de mes homologues béotiens ; en effet, qu’à l’issue des matches, des supporters imbibés au même degré (avancé) des mêmes spiritueux qui irriguent la familière « fête du foot » vocifèrent en gesticulant, rien d’anormal ; que ces pochetrons si agréablement bariolés n’éructent ni menaces, ni appels à venger l’honneur bafoué, gestes significatifs à l’appui, c’était déjà rafraîchissant ; qu’ils s’époumonent en hyperboles, hymnes et louanges, indifféremment au bénéfice de leurs champions comme à celui de l’équipe adverse, là, ça devenait carrément insolite ; le fait de fixer un ballon ovale élargirait il la vision vers plus de « périphérie » ?
Serge Simon, ancien professionnel de rugby* expliquait en quoi le rugby aurait davantage à perdre qu’à gagner à devenir un sport olympique:
« Le rugby est un sport collectif de combat, indissociable des valeurs qui le fondent ; c’est la raison pour laquelle, avant d’être un sport, le rugby est une culture »

Les praticiens de l’apprenance soulignent un principe aux conséquences comparables:  « Ce qui compte ce n’est pas la vision, mais ce qu’elle fait faire »**

Glissement de sens et ligne de fuite

Pour les praticiens apprenants :
« Poser des questions est essentiel pour évoluer  ensemble vers les avenirs que nous voulons au lieu d’avoir à vivre avec les avenirs qui nous échoient »**
Par exemple, chercher à devenir le « meilleur laboratoire de recherche industrielle du monde » (Hewlett Packard cité par P.Senge), c’est nourrir une vision ambitieuse ; mais que diable cela veut il bien dire ? Personne n’en ayant la moindre idée, à force d’y réfléchir collectivement, les dirigeants et collaborateurs d’HP ont adopté la suggestion suivante, déjà plus « parlante » à leurs oreilles : « devenir le meilleur laboratoire de recherche industrielle pour le monde »**.

Pour donner du sens à l’action collective, une vision devrait-elle, à l’instar d’une question apprenante « puissante », inviter à interroger un paradigme de l’intérieur, tout en obligeant à chercher la réponse à l’extérieur de ce paradigme ? *** Un « extérieur » qui n’imposerait pas toujours d’élargir l’espace « hors paradigme » à l’échelon planétaire (on respire) : parfois un renversement du sens suffit à provoquer l’étincelle. Un dirigeant d’une entreprise du CAC 40 leader sur ses marchés avertissait ses Directeurs Généraux en pleine période de croissance:
« Attention ! Tout va bien… »  

Le même paradoxe apparent est repris par P.Senge : « Rien n’échoue comme le succès »**
Alors, prenant à contre pied l’emphase guerrière ou pionnière des slogans, une vision « apprenante » ajusterait elle régulièrement son horizon aux confins du champ visuel des acteurs, à la limite de leur « zone de développement proximal », de façon à l’élargir continuellement ? Dans cette approche « spatiale », elle enseignerait d’abord à :

• définir à qui elle s’adresse, et qui en est exclu. Arie de Geus, co fondateur de SOL, commence par interroger en ces termes les dirigeants qui le consultent : «Quand vous dites « nous » (en parlant de l’entreprise, ndlr), qui est-ce « nous » ? Et qui n’est pas « nous » ?
• faire glisser sa perspective en point de fuite à l’horizon.

Si le but à atteindre se présente comme une perspective mouvante, la focale se déplace aussi de la vision vers ce qu’elle permet de partager et qui lui donne un sens: un cheminement qui produit une culture collective ; la construction d’un lien qui permet aux groupes et aux individus qui les composent de grandir en autonomie, de faire rayonner leurs valeurs auprès de leurs équipes, et de les démultiplier là où leur parcours les conduira ; un chemin au long duquel se dissout la dualité qui tour à tour oppose ou « réconcilie»  vie sociale et vie personnelle ; un apprentissage qui agit comme une métaphore de la puissance déployée par l’intelligence collective pour intégrer les différences et construire le réel.

« La reconstruction est un processus social »

Au-delà du but visé, partager une vision exerce la pensée à se « dépayser », l’entraîne hors cadre, décale son regard et multiplie ses angles de vue; elle l’habitue aussi à projeter des suppositions dans le temps pour élaborer des stratégies : le travail avec les scénarios, l’exploration constructive**** encouragent les acteurs à construire le film de leur futur à partir d’hypothèses parfois surprenantes posées sur l’évolution de leur environnement ; ici, la pédagogie fait coup double : elle cherche bien sûr des réponses sur le fond, au cas où ces postulats se vérifieraient dans l’avenir, mais surtout à exercer les processus d’anticipation stratégique et la maîtrise de la complexité dans l’équipe.

Pour les praticiens narratifs, les cartes narratives serviront de repères pour un voyage vers la reconstruction de l’identité ; au départ, ce qui sert de socle aux conversations peut ressembler  à une non vision: une histoire parfois pauvre, maigre et répétitive, une histoire close sur la dépression ou l’impuissance à agir, d’où toute issue semble impensable ; pour déceler puis élargir les failles dans cette fermeture du sens, le praticien fait appel à l’absent mais implicite déjà évoqué*****, et il propose aussi au client de travailler avec des suppositions : l’auteur en devenir est invité à apprécier sa propre influence dans la vie des personnages qui ont compté pour lui et l’ont soutenu ; encouragé à se décentrer pour emprunter le point de vue d’une personne qui figurerait un « membre bienfaisant» dans son « club de vie », il articule le discours qu’il lui prête à son propre sujet; avec l’intervention de cet interlocuteur virtuel, une circularité relationnelle nouvelle se crée, qui restaure de la fluidité dans un système de représentations bloqué, et génère petit à petit l’émergence d’une histoire différente tissée d’exceptions à l’histoire dominante évoquée en premier lieu.

Les techniques narratives et apprenantes se retrouvent sur un principe partagé: celui de la prééminence accordée, pour l’élaboration d’une histoire de changement, au partage social et à la détection des fines traces ou des signaux faibles qui font figure d’exceptions, plutôt qu’à la relation avec le praticien centrée sur le problème, ses symptômes, et ses variations sur un même thème.

Comme le rappelle M.White :« La reconstruction est un processus social »******

« Concevoir un avenir qui soit conforme à nos plus hautes aspirations »

Depuis les observations de D. Spitz, on sait qu’un nourrisson dont les pleurs ne provoquent aucune réponse de l’entourage évolue rapidement vers la dépression anaclitique, puis le marasme ; suivant le même principe, redevenir auteur de sa propre histoire ne suffit pas pour l’inscrire dans le réel, si celle-ci n’a pas d’influence sur la trajectoire des autres. Pour ancrer la nouvelle histoire dans les possibilités d’avenir de l’auteur, la présence de témoins est requise, parfois à l’occasion de « cérémonies définitionnelles », sortes de conversations ritualisées qui consacrent le passage vers une identité redéfinie ; des questions orientent le travail des témoins : centrées d’abord sur le récit de l’auteur, elles les invitent ensuite à se projeter dans leur propre vie « là où ils ne sont pas déjà allés » et où leurs propres résonances les emmènent. En écho à ce « témoignage », l’auteur à son tour est invité à avancer un pas plus loin, et à se projeter dans le futur dans une vie que les valeurs évoquées influenceraient plus puissamment.

Quand il devient crucial de retisser les liens sociaux  au sein de communautés entières, déchirées par des conflits souvent historiques, les états et associations impliqués font de plus en plus souvent confiance à la puissance de ces techniques pour reconstruire les solidarités sociales autour d’une vision partagée : travail narratif auprès de communautés canadiennes multiethniques, ou à Ramallah en Cisjordanie, organisation de world cafes *****  ou d’ateliers de travail sur les scénarios, au Canada, en Colombie ou en Afrique du Sud (pour préparer les changements institutionnels en 1991, soit 1 an après la libération de Nelson Mandela et 2 ans avant l’organisation des premières élections démocratiques)…

Le parallèle entre pratiques narratives et apprenantes l’atteste : elles partagent des ambitions convergentes, une vision de leur rôle social, et une croyance dans ce que Bill Godfrey appelle « la capacité à créer un monde meilleur » : « Nous pouvons créer des hypothèses et des scénarios proactifs, afin d’aider à concevoir un avenir qui soit conforme à nos plus hautes aspirations et que nous percevons comme tentant de se réaliser »**

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Auteur : Béatrice Dameron, coach et consultante. Mis en ligne par l’auteur ou avec son accord explicite ou celui de ses ayants droit.Vous pouvez consulter l'article précédent sur "La pensée systémique, ou……la planète des singes, le retour"

Béatrice Dameron allie une formation de psychologue clinicienne et systémique à une expérience diversifiée de management en entreprise, notamment dans des fonctions d’encadrement commercial au sein d’une banque, puis comme consultante et manager dans un cabinet de conseil. Exerçant en tant que consultante et coach à titre libéral, elle se concentre sur le développement personnel et professionnel de ses clients, et s’appuie principalement sur la pédagogie, la créativité et les techniques narratives dans ses missions auprès de dirigeants et de leurs équipes, et pour la mise en place de démarches apprenantes dans les organisations. Auteur de « Comment devenir Formateur Occasionnel », Ed. Démos, 1994

Notes:
* : Emission « C dans l’air », du 8 octobre 2007
** : « la Danse du Changement », Peter Senge, First Editions
*** : « Un changement de paradigme se produit quand on pose, à l’intérieur d’un paradigme courant une question qui ne peut trouver de réponse qu’à l’extérieur de ce paradigme » Marilee Goldberg ; dans le même esprit, Einstein rappelait qu’un problème ne peut trouver de solution à l’échelon du niveau logique à partir duquel il a été posé ; comme dirait David Grove : « l’espace du problème ne peut pas être l’espace de la solution »
**** : technique d’animation de grands groupes élaborée par Juanita Brown et son équipe ; site : www.theworldcafe.com
***** : article de décembre 2007 « III. La maîtrise personnelle ou la revanche de l’absent mais implicite »
****** : séminaire d’août 2007
******* : Appreciative Inquiry, technique de travail utilisée en institution ou dans des communautés par David Cooperrider et son équipe pour conduire le changement ; site : http://appreciativeinquiry.case.edu/ ; sur ce sujet, voir aussi « Creating appreciative learning cultures » Frank J. Barrett, AMA, 1995