La moralité du coaching ou la moralité des coachs ? Aspects éthiques…

Rien de plus flou et mystérieux que l’éthique? Simple formalité ou Graal illusoire ? En tout état de cause, l’éthique semble bien essentielle pour le coaching. Pour éclairer un peu de sujet complexe, cet article, extrait d’un cahier de recherche écrit par Sybil Persson, développe deux perspectives complémentaires de l’éthique, entre technique et identité, entre sens collectif et expérience individuelle.

Éthique et morale se complètent, se conjuguent et ne peuvent être clairement dissociés selon Edgar Morin (2004, p. 9). Pour cet auteur, l’éthique correspond davantage à un plan supra ou méta-individuel alors que la morale se décline au niveau de la décision et de l’action des individus. Á la lecture des propos tenus par les praticiens, il est possible de dégager deux visions principales en matière d’éthique, appuyées sur une dynamique de qualification professionnelle. En effet, comme le rappelle le tome 6 de la Méthode le devoir ne peut se déduire d’un savoir ; pourtant le devoir a besoin d’un savoir.

• Une première vision de l’éthique dans le coaching est instrumentée, d’inspiration technicienne : le coach détient sa légitimité des outils et techniques qu’il maîtrise, avec labels à la clef au travers des groupements professionnels auxquels il appartient et adhère.
• Une seconde vision de l’éthique du coaching est identitaire, d’inspiration psychosociale : le coach assied sa compétence multiple et intégrée sur son histoire, son expérience, ses échecs, bref sa construction identitaire elle-même.

Notons que ces deux visions sont ainsi présentées par souci de clarté, et en référence aux positionnements le plus souvent occupés dans le monde du coaching, mais qu’elles ne sont bien sûr pas exclusives l’une de l’autre.

La dimension identitaire

« On ne peut pas accompagner une personne sans être au clair avec soi-même » déclare Stacke (2000, p. 111). Ces paroles, si elles sont lapidaires, ont également le mérite de résumer très simplement une première position éthique du coach, basée sur ce qui pourrait être appelé une alchimie expérientielle dont il est impossible d’établir la recette, mais sur laquelle beaucoup de discours insistent et qu’il semble possible d’illustrer à défaut de l’expliquer. « Il faut avoir fait quelques guerres et pleuré quelques morts pour devenir capable d’accompagner autrui » déclare Blanc-Sahnoun (2006, p. 64). Ou encore les paroles de Danièle Darmouni qui témoignent de l’expertise du coach en invoquant l’expérience, le développement personnel, la connaissance de soi : « Pour devenir coach, il me semble important d’avoir su traverser des ruptures professionnelles, des phases de confusion et de pertes de sens, puis des phases de transition, de recherche du sens et enfin d’ouverture et de reconstruction à partir de ce nouvel apprentissage » (citée par Caby, 2002,  p. 78).

Ces propos renvoient à la notion de cheminement personnel développée notamment par Lenhardt (2002b) qui essaie de répondre à la question des compétences du coach, garantes de sa recommandabilité et de sa légitimité. Après avoir envisagé l’âge comme la première compétence du coach, et l’expérience professionnelle indispensable de plusieurs années comme la deuxième, Lenhardt insiste sur le cheminement personnel (p. 55) : « Il y a des gens qui par leur simple expérience existentielle, spirituelle ou historique, ont vécu des ruptures, des changements, des épreuves, qui ont été l’occasion de leur construction identitaire et de leur qualité d’être. ». En écho, sur un mode moins emphatique, l’Américain Hudson (1999,  p.16) parle des coachs comme de « généralistes humains » Il précise qu’il est difficile de séparer ce que sont les coachs de ce qu’ils font « It’s hard to separate a description of what coaches do from who coaches are, as the two topics are inextricably entwined ».

La dimension technicienne

La vision du coach compétent, parce que détenteur de techniques, est souvent couplée à celle du manager-coach. Chez ces auteurs, il est à remarquer que la dimension éthique est peu ou pas développée explicitement, comme si accorder le statut de coach à celui de manager ou de leader permettait automatiquement de légitimer la technique coaching à partir de la légitimation a priori de l’action managériale, le plus souvent conçue au service de la performance sur fond d’humanisme.

La maîtrise d’un certain nombre de techniques et d’outils semble pourtant être incontournable pour au moins deux raisons, l’une tenant au processus même du coaching, l’autre tenant au processus de formation personnelle du coach. Selon Reine-Marie Halbout (2002) le processus de coaching suppose en général trois étapes qui sont : diagnostic, accompagnement et bilan. C’est en phases amont et aval de l’accompagnement que les outils prennent leur place. En amont, dans l’étape diagnostic, les outils permettent de générer une prise de conscience chez le coaché et une définition des axes de travail. En aval, dans l’étape bilan les mêmes outils fournissent des indicateurs susceptibles de mesurer le chemin parcouru.

La deuxième raison justifiant la maîtrise d’outils par le coach permet de positionner la frontière entre faire du coaching et être coach souvent évoquée notamment par les coachs qui pensent être coach et ne pas se contenter de faire du coaching (Lenhardt, 2002a ; Delivré, 2002 ; Roussillon, 2002 ; Fourès, 2004). Ainsi toute personne en position aidante pourrait faire du coaching sur un mode occasionnel dans le cadre d’une relation particulière  sans pour autant être coach professionnel.



Figure 1 : Schéma d’évolution du coach en devenir
 (source : Lenhardt, 2002b, p. 53)


Delivré (2002, p. 23) considère la technique comme une première étape d’une possible accession au plein statut de coach, qui, lorsqu’il a abouti, s’apparente à celui de l’artiste: « Pour devenir un artiste du coaching, il faut d’abord accepter d’être un professionnel, c’est-à-dire de maîtriser un certain nombre de techniques, d’outils de concepts, puis seulement après de les oublier ». Cette vision rejoint celle développée par Lenhardt (2002b, p. 53) qui invite au  « maniement du curseur » au sein du processus de formation d’un coach. Il s’agit  de négocier un nouvel équilibre entre une expertise professionnelle initiale et ce qui est appelé « le coaching intériorisé » (p. 54), comme posture générique identitaire du coach.

Ce schéma semble pouvoir faire écho à la position d’Amado (2002, p. 119) favorable à un coaching d’inspiration psychosociologique qui appelle « une approche existentielle » plutôt qu’instrumentale ou thérapeutique.

Auteur : Sybil Persson, Professeur Associé Groupe ICN Ecole de Management,
Extrait du cahier de recherche « Quelle moralité pour le coaching en entreprise ? A l’écoute des praticiens » (Février 2007).

Sybil PERSSON dirige l’Ecole de Coaching à l’ICN Ecole de Management. Docteur en Sciences de Gestion de l’Université de Nancy, elle est Professeur Associé du Département Ressources Humaines et Systèmes d’informations depuis 15 ans. Sybil a une expérience conséquente en conseil et formation en entreprise, notamment pour accompagner les managers, les dirigeants et leurs équipes en période de changement. Ses activités de recherche concernent le coaching en entreprise, les valeurs des dirigeants et le fonctionnement des groupes de travail. La démarche s’appuie sur une approche anthropologique du management, prenant en compte les contributions théoriques de différentes disciplines des sciences sociales. Elle est l’auteur de “Méthodes de communication interpersonnelle” (Eska, 3ème éd., 2006) et a co-dirigé avec Vincent Lenhardt l’ouvrage collectif « Le coaching entre psychanalyse et problem-solving » (Eska, 2006).

Références bibliographiques

• Amado G. (2002),  Le coaching ou le retour de Narcisse, in Pratiques de consultation. Histoire, enjeux, perspectives, Les cahiers du laboratoire de changement social, 7,  L’Harmattan, 113-120.
• Blanc-Sahnoun P. (2006), L’Art de coacher Méthodes, cas pratiques et outils, Paris, InterEditions.
• Caby F. (2002), Le coaching, Paris, De Vecchi.
• Delivré F. (2002), Le métier de coach, Paris, Éditions d’Organisation.
• Fourès É. (2004), Petit traité des abus ordinaires Un pavé dans la mare du coaching en France, Paris, Éditions d’Organisation.
• Halbout M.-R. (2002),  La place des outils dans le coaching, Actualités de la formation permanente, 178, mai-juin, 49-52.
• Hudson F. M. (1999), The Handbook of Coaching, San Francisco, Jossey Bass Publishers. .
• Lenhardt V. (2002a), Les responsables porteurs de sens Culture et pratique du coaching et du team-building, Paris, Insep, nouvelle édition enrichie,
• Lenhardt V. (2002b)  Enjeux de la formation au coaching, Management & conjoncture sociale, 615, été, 52-56.
• Morin E. (2004), Éthique - La Méthode 6, Paris, Seuil.
• Roussillon S. (2002), Le coaching, une alternative à la formation et au conseil, Management & Conjoncture Sociale, 615, été, 6-15.
• Stacke É. (avec P. Cosson) (2000), Coaching d’entreprise. Performance et humanisme, Paris, Village Mondial.